论大堂经理和导引员的有效管理.pdfVIP

【 ：： ! f 圈 嘲 管j理 学 苑 论大堂经理和导引员的有效管理 目前，我国商业银行的零售银行业务方面仍处于起步阶 发展的要求。 段，但发展势头强劲．如何抓住机遇，加快发展，成为当前 (三)对导引员的管理粗放 我国商业银行比较关心的重要课题之一。而在商业银行实践 目前商业银行对导引员实行总行与支行的双重管理，其人 中发展零售业务的首要课题就是如何将商业银行目前占从业 员选聘 编制、培训等方面由总行控制，绩效考核和费用管理又 人数5o％ 以上的营业大厅一线人力资源进行重新整合．最大 归属于支行．实际操作中导引员、大厅经理均由各网点的营业部 限度地发挥其在零售业务领域的营销优势．为商业银行零售 主任进行具体管理 导致只注重服务职能，而轻视营销职能。 业务的发展寻找新的突破口。 (四)对导引员的绩效考核机制不完善 目前商业银行对导引员的考核指标设置几乎全部体现在 大堂经理的现实困境 服务职能上 ，尤其是对产品营销职能的考核标准基本没有涉 (一)大厅经理人员配备严重不足 及 ．因而也就谈不上以 绩效考核促进业务发展”的目的。 虽然国内许多商业银行在2000年前后开始推行大厅经理 鉴于以上问题．许多商业银行战略决策者顺应时势，提出 制度，并在此基础上于2002年前后开始建立 ”导引员”制度， ”以零售业务统领大厅经理和导引员队伍，以强化商业银行营 但是．目前营业大厅的这一岗位职能一直侧重于服务和单纯 业厅服务和营销职能”的重大改革构想 这确实是摆在商业银 的结算，加上零售业务的品种单一 整体市场营销意识淡薄． 行面前的当务之急。 尤其是全行对大厅经理的岗位设置和管理没有更加明确的岗 位职能要求，也缺乏合理有效的机制保证，导致该队伍整体作 关于大堂经理的设置及管理 用被逐渐弱化 ，且多数的大厅经理也沦为支行营业厅 “打杂” (一)管理模式 的人员．和支行导引员的职能常常混淆不清，营业厅的市场营 根据市场需求 建议对大堂经理实行零售业务条线管理 销职能远远没有得到发挥。 并设置中间管理人员，即由总行零售业务部对全行大堂经理 (二)导引员定位低端 进行统一聘用、统一培训、统一管理、统一考核。商业银总行 应该充分肯定 导引员制”在商业银行发展的关键时期， 零售业务部对全行大堂经理拥有相对独立的岗位调配权和收 对提升商业银行整体品牌形象和提高营业网点服务质量所起 入考评权。 到的特殊作用。但是．随着银行业竞争的加剧．商业银行目前 (二)合理定位 的 “导引员”定位系统 低端化” 已经越来越不适应新形势 大堂经理的职能定位应是各营业网点现场的综合管理岗 37 f)“、hcj 管 理 学 苑 磁圈 大堂经理的考核机制 (一)考核权重 建议在对大堂经理的考核中．商业银行总、分行零售业务 部、支行个人业务部、支行营业部对大堂经理的考核分数在各 考核期所 占权重分别为5O％、3O％、20％。 其中 总行零售业务部50％的考核