执行力=绩效×薪酬.pdfVIP

D 电 源日圆 主持：徐立政 上 犍 XUllzheng姆cec-o rg．Cn { 为将 2 ：O h 越 啦 l 嗽 ．1 ；l fl!{ 2通| {t把薪溺| 镰设选拔 莲。 } 润 呐泡 执行力=绩效×蔫酬 口翰威特咨询(上海)有限公司 李晓红 装机容量的迅速增长和机组利 效×薪酬”。 卡在理念和操作上比传统的考核方 用小时的显著下降使得中国的发电 将绩效和薪酬连接的难度并不 法存在先进性，所以很多企业选择了 企业面临越来越大的压力，为了取 大，难度更大的是如何使关联透明 这种方法。 得竞争优势，几乎所有的发电企业 化，并在实践中差异化地对待不同业 设立有挑战性的目标。要求绩效 都在扩大增量资产、整合存量资产、 绩的员工。透明化意味着公司要具备 承诺。当绩效体系建立起来后，更大 控制基建成本、强化资本运作…… 相对完善的薪酬和绩效管理制度，也 的难题是如何设定有挑战I生的目标， 在电力行业产品及生意模式无差 意味着最高决策层在面临压力和挑 激发员工的斗志。管理者经常抱怨员 异、战略趋同的背景下，要在竞争中 战时能够坚定不移地推行变革。差异 工不愿意承担责任，而员工却在抱怨 脱颖而出，战略的执行显得更加重 化意味着资源分配要显著拉开业绩 管理者在设定目标时不考虑现实情 要。 优秀和业绩不佳的差异。如果员工的 况。 如何提高执行力，塑造组织“执 奖惩及升迁都是依据执行能力，企业 对于这种现象，A公司运用标杆 行”文化?BossilyR Charan在《执 文化自然会改变，执行力自然就获得 管理进行目标设定值得借鉴。标杆管 行力》一书中谈到，“行为将信念转 提升 理一方面是指行业标杆，另一方面是 化为行动。通过行为才能产生结果”， 指历史标杆。A公司认为，基建成本 如何做到透明化和差异化 而“改变行为的根本之道。在于把薪 控制是培育 “系统化的成本控制能 酬与绩效连接起来，并使两者之间的 A公司和B公司的做法有三点 力”的核心环节，在设定指标时，定位 关联透明化”。卡普兰教授在《战略 值得借鉴： 就是“持续改进、行业最优”，要求每 中心型组织》一书中也提到：“尽管 找到有效识别业绩优劣的方法。 个新建电厂的建设成本都达到行业 我们一直都有绩效衡量指标，并且 当很多电力企业还在争议是否应该 第一的水平，并要求比以前的同类型 不断地进行沟通，只有到了现在(与 推行平衡计分卡时，A公司与B公司 项目建设周期更短、造价更低。因此， 新奖励制度连接之后)，员工才终于 早已坚定不移地实施这项工作。平衡 A公司总是打破行业的最短建设周 真正注意这些绩效指标。”管理大师 计分卡不过是一项管理工具，是否运 期记录，做到单位工程造价大幅低于 们在书中反复强调的观点可以总结 用它并非关键。在笔者接触到的不同 中国电力行业同类型机组的平均水 为一个公式，即“执行力=绩效×薪 行业的高绩效组织中，有些公司运用 平。 酬”。 2个维度(比如：经营业绩与组织建 根据绩效拉开整体薪酬差异。绩 虽然A、B两个公司都弓I入了平 设)设定指标，有些公司运用6个维 效和薪酬的关系透明化。员工的整体 衡计分卡、标杆管理、EVA、全面薪 度衡量绩效，有些公司甚至没有维 薪酬包括物质