双向并举零售业务发展之路.docVIP

双向并举零售业务发展之路编者按：本刊自2008年起，连续四年发起“中国金融营销奖”评选活动，得到国内银行业普遍支持与认可，各项案例综合、全面地反映了国内银行业业务，尤其突出零售银行业务的理念与产品创新。为使“中国金融营销奖”活动更为公正、客观地反映中国零售银行业发展现状，亦为今后评选活动奠定基础，《银行家》杂志组织了“中国金融营销奖”案例回访暨中国零售银行业务回访活动，对国内具有代表性商业银行零售银行部门进行回访，并将访谈内容经受访者确认后发表于《银行家》杂志上，使同业分享各银行在零售银行业务发展中的经验与见解。此篇对中国民生银行零售银行部总经理艾民的采访为首篇访谈文章，《银行家》后续仍将刊登对多家银行的访谈文章。 伴随中国银行业的发展，其国际化和竞争的特色化愈发明显，在经历了银行业近20年的同质化竞争后，很多银行均提出了适合自身发展的方向定位，零售银行业务也成为适合银行发展的天然业务选择。伴随着我国经济高速发展以及国内社会财富与个人财富的急剧膨胀，客户对资产保值增值的需求为银行的零售银行业务发展提供了新的动力和空间。因此，许多银行均将零售银行业务作为自身发展和业务转型的选择，而很多银行均在消费者银行和小微金融两项零售银行业务间则一选择，作为发展零售银行业务多年，且已将零售银行业务作为自身业务转型定位之一的中国民生银行（以下简称“民生银行”），则选择了消费者银行和小微金融两项业务同时发展双向并举的模式，且已成绩斐然。为探究民生银行零售银行业务发展中的经验历程，本刊专访了民生银行零售银行部总经理艾民。 《》：民生银行的零售银行业务多年来一直在同业中处于领先位置，对此，您能否介绍一下贵行零售业务的基本情况，以及未来的战略发展规划？ 艾民：民生银行的零售银行部成立十年来，无论在规模还是利润贡献方面在民生银行都处于重要地位。2003年，董文标董事长提出了民生银行要实现零售银行业务的转型，自此成为民生银行零售银行业务的转折点，在零售银行业务的组织架构、资源分配、营销投入等方面都加大了投入力度。当时零售银行部主推按揭业务，提出要在两三年内使民生银行的零售业务走到同业前列。经过一段时间的发展，包括按揭业务、银行卡的业务以及自助银行业务等都取得了长足的发展。2009年，民生银行确立了“做民营企业的银行、小微企业的银行、高端客户的银行”这一战略转型目标，经过这两年的转型发展，作为民生银行三大战略转型之一，同时归属于零售银行业务方面的小微企业业务，经过2009年到2011年近三年的发展，民生银行的小微业务余额已突破2000亿元，发放贷款总量超过3600亿元，在2010年的增量更是达到1100亿元，考虑到2011年的整体趋紧的宏观环境，到目前为止，民生银行的小微企业资金投放仍达到1135亿元，占民生银行全行信贷投放量的50%以上。同时，零售银行的消费者金融板块，也呈现出迅速崛起的态势，理财业务总量增加1000余亿元，个人金融资产总量突破了4000亿元，比2011年年初增加2000亿元，消费金融板块的储蓄增日均增长量已达到400亿元。民生银行与中美大都会推出的联名卡也已突破11万张，卡内储蓄额达到30亿元。 目前，民生银行的零售银行业务基本形成了四个板块，即小微金融板块、消费者金融板块、零售风险管理板块和零售业务资源管理板块，前两个属于业务板块，后两个属于后台支持板块。与国内其他银行在小微金融与消费者金融两块侧重一块业务发展不同，民生银行两块并重，共同推进发展，目前在两块业务总量上也基本相当，在国内可说是只此一家。 《》：民生银行在零售银行业务方面，敢于采取小微金融与消费者金融并重这一与其他银行不同的发展模式，并取得了优异的成绩，这背后是什么支撑民生银行取得这样的成绩，成功的核心要素是什么？发展中遇到了哪些困难？ 艾民：我觉得最核心的要素就是战略，战略的明确是实现这一成绩的基础与保证。在民生银行所明确的“小微企业的银行、民营企业银行、高端客户的银行”这三个战略定位中，小微小企业客户和高端客户银行都属于大的零售银行业务范畴，在明确定位后，民生银行的零售业务整合各项资源，从组织架构、业务平台、产品平台到激励机制，进行全新的整合筹划，首先从自上而下使员工明确银行的发展战略，在贯彻到基层后，反过来基层有了动力又从下而上推动总行业务、产品创新持续向前发展，促进了民生银行零售银行业务的发展。在小微金融方面，一般银行认为小微金融的成本过高，再小的贷款也要做贷前调查、审批，以及贷后管理等等，对此，民生银行采取批量业务的做法，运用“一圈两链”的模式，即按商圈贷款，紧扣供应链和产业链。商圈可能是一个鞋城、服装城，或者行会、商会，合作厂商可能是我们的战略客户（主要是公司业务客户）上下游的“两链”企业，运用“一圈两链”的商业模式成为我们的