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施工企业全面预算管理相关问题探究[摘要]目前全面预算管理已在施工企业逐渐推行，预算编制是全面预算管理的关键环节，但在实际应用中仍存在一些问题。施工企业应结合自身特点，首先要保证预算编制逻辑上的正确性，然后在此基础上提高预算编制的准确性。 [关键词]施工企业　全面预算管理　预算编制 预算编制环节应得到高度重视。施工企业在生产经营方面不同于普通制造类企业，其预算编制也应结合自身特点进行。 一、施工企业预算编制的特点 施工项目通常建设周期长且涉及金额巨大，因此，施工企业的预算编制与一般制造类企业存在较大差异。 (一)施工企业普遍采用“项目法施工”的管理模式。项目法施工是我国施工企业的一种管理模式，通常是根据经营战略和内外条件，按照项目内在规律，通过对生产诸要素进行优化配置和动态管理，对企业进行组织再造，实现项目合同目标，提高工程投资效益和企业综合效益。项目法施工的特点在于以项目为基本生产活动的组织形式并以项目为单位进行经济核算，同时具备为项目服务的责任系统。 (二)业务预算编制的依据与资料较丰富。与一般制造类企业相比，施工企业的预算编制内容不外乎也是业务预算、资本预算、筹资预算、财务预算四大方面。但是，施工企业以工程项目管理为基础，有着较为成熟的工程项目预算体系，企业的主管部门、行业协会、企业或项目所在地的建筑管理部门也会发布诸如工程造价标准等方面的信息，给施工企业编制预算提供大量的资料和依据。 (三)资金流量大且具有不确定性。施工项目涉及金额往往比较巨大，通常采用招投标方式取得工程承包经营权和实现工程项目转包，能否中标及中标金额都存在极大的不确定性。对可能完成的结算收入和施工成本的预测也就无法按照常规制造类企业销售预测和成本预测的方法进行。因此，预算编制方法选择不当极易造成预算差异过大。 二、目前施工企业在预算编制过程中存在的问题 预算编制是全面预算管理的第一个环节，也是全面预算管理的关键一环。作为后期预算执行、分析调整及考核的基础和依据，预算编制应得到高度重视，但在其实际应用中，仍存在一些问题。 (一)预算注重成本减少，与公司战略目标脱钩 很多公司一提起预算就会与“削减开支”联系在一起，预算编制也通常在前一年预算基础之上进行，单纯依靠历史数据和主观判断，而未考虑预算是否能够与公司短期或长期战略目标相一致。许多管理人员都谈到了预算的正面作用，但同时也都在抱怨：预算就是不断地降低成本，而对价值创造无能为力。 (二)预算编制过于集权，缺少民主沟通 一些项目的预算往往只是经过经理层讨论、领导办公室通过后就下达。对于大型集团公司，从上往下分解任务和指标的做法往往不具备合理性。因为总部很难全面准确地判断预算指标的合理性，若从上往下分解任务和指标，容易造成预算难以执行，影响各责任中心的积极性。在这种管理模式下，预算编制从一开始就存在产生很大偏差的可能性。 (三)总体预算未进行再量化，无法形成定期的预算反馈及考核 只编制年度综合预算，没有根据总体预算量化到月份或季度的预算。企业管理部门仅在年终考核预算总体指标，不能形成定期或不定期的预算反馈、考核，责任不明确。同时，也造成预算控制的具体指标难以落到实处，影响了预算管理工作的全面深入开展。 (四)预算编制培训不到位 目前在大部分企业，预算管理委员会的办事机构设在公司财务部，由财务部门负责预算编制的具体工作。财务部门一般是按照会计制度编制各项目预算，但由于各责任中心的员工有可能存在财务知识基础薄弱的问题，对如何将业务数据转化为财务数据、预算编制方法和相关工具的使用等问题把握不准。即使财务部门费尽心思设计了预算编制表格，各责任中心的填制效果往往也很不理想。这种部门间信息交流的不对称和隔阂造成预算“不准”，执行困难。 三、改进施工企业预算编制的建议 预算的编制首先要保证逻辑的正确性，再到编制的准确性，编制逻辑的正确性是准确性的基础和条件。施工企业的预算编制必须结合其经营特点及生产组织形式进行。 (一)保证预算编制逻辑的正确性 1　预算编制应结合企业战略 预算与企业的战略密切相关，与企业施工经营的各个环节密切相关，因此需要引起高度重视。预算的编制应从整个企业的大局出发，结合企业战略规划，制定切实可行的预算方案，在追求实现战略目标的过程中实现价值创造和控制成本，而不仅仅局限于降低成本。 2　设计合理的预算编制程序 对本企业业务流程进行大梳理，明确分工，制定合理的预算编制制度，详细说明预算编制的流程、各责任中心预算编制的内容、预算编制衔接关系、预算编制时间要求等。编制程序可设计如下： 企业管理层下达战略目标一预算管理部门将指标分解下达给各职能部门及下属单位一各职