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基于企业战略联盟成本管理探析战略联盟又叫虚拟企业，其概念最早是由美国DEC公司总裁简J.Hopland）和管理学家罗杰R.Nigel）提出，它是两个或两个以上的企业为实现某种共同目标，通过公司协议或联合组织等方式而结成一种网络式的联合体。企业联盟具有突出的核心能力，组成联盟企业的每个伙伴企业应在各自领域提供自己的核心能力（Core Compertency）。联盟企业通过集成各成员的核心能力和资源，在管理、技术、资源等方面拥有得天独厚的竞争优势，通过分享市场机会和顾客，实现共赢的目标。 一、企业战略联盟的特点 （一）集成性集成性是指具有不同经营优势的相关企业，各自贡献其核心竞争力，由动态联盟进行整合以发挥整体效应而形成超常的竞争优势。这种优势可以通过“资源相似”联盟或“资源互补”联盟得以实现。集成是动态联盟的最主要职能，也是实现系统再造的主要手段。 （二）敏捷性联盟企业是一种基于核心能力的企业外部资源整合，可以避免重复投资，并在短时间内形成较强的竞争力，实现对市场需求的敏捷反应。同时，联盟企业是一个高度柔性的个体，能根据市场需求的最新变化，迅速调整网络成员的构成，有利于新产品的开发及顾客需求的满足。 （三）共赢关系 联盟企业是由多个具有共同目标和合作协议的企业组成，成员之间是合作伙伴，也可能是竞争对手，形成一种“共赢”的关系。 （四）动态联盟联盟企业一般是在项目市场的驱动下，由一个核心企业或多个伙伴且快速组建而成，在市场机遇来临时，通过信息网络跨越空间的界限，在全球范围内选择合作伙伴，快速组建一个临时性的动态企业联盟，实现资源共享、优势互补和有效合作，共同对付市场的挑战，联合参与国际竞争联盟企业一般随着市场机遇或项目的产生而产生，在项目完成后联盟企业立即解散，而其成员企业将根据新的市场机遇，继续加入到其他的联盟企业中去。 （五）对信息技术和网络的依赖 联盟企业之间的合作必须以网络技术为基础。在组建联盟企业时，借助于高度发达的信息技术和通讯手段，可以从足够多的备选伙伴中精选出合作伙伴。在联盟企业运作过程中，借助于网络技术，使分布异地的联盟企业成员可以跨越空间界限，进行便捷的信息沟通，进行异地协同设计与创造，真正实现信息共享，从而保证了合作各方都能够较好的合作，并使资源配置最为有效，在时间、质量、成本、服务和环境方面达到最近组合，具有最强的竞争力。 （六）强调横向管理企业内部与外部的划分已不那么明细，各个伙伴企业有很大的自由度和独立性，他们之间即可以自由组合，也可以自由拆分，一切以市场需求为基础，因此联盟企业特别强调横向管理，打破了传统企业金字塔纵向管理模式。 （七）分散风险 一项复杂的高新技术产品的开发涉及越来越多的科技领域，经过越来越多的生产环节，变现为规模越来越大的战略工程，而这种战略工程是任何单位单个企业难以在短期内独立完成的，巨额的投资和较高风险令企业望而却步。而联盟企业可以较好地解决这一问题，它以信息网络为基础，在对项目进行模块化分解的基础上，在世界范围内广泛选择合作伙伴，充分利用网络成员的资金、技术、设备等资源共同开发投资费用高、技术含量高的新项目，达到共同开发、同担费用、共享成果、分散风险的目的。 二、联盟企业的组织形式 （一）成员企业成员企业是联盟企业中的非核心企业。成员企业在考虑自己利益的前提下与核心企业合作，与核心企业一样有着某种独特的优势，而这些优势正是核心企业所需要的。成员企业虽然接受核心企业的邀请进行合作，但并不代表成员企业将受制于核心企业，双方并没有母子公司关系，而是受合同契约的约束。 （二）核心企业 核心企业是联盟企业的中心点，成员企业是联盟企业的外围点，而协调机制则是将这些点连接起来的线，由这些点和线构成一个网，这个网就是联盟企业的基本组织形式。一般而言，核心企业的生产能力和服务能力决定着联盟企业的性质。如果核心企业有品牌产品，并具有一定的产品开发能力，那么联盟企业的建立就是为了扩大其生产规模或实现某种产品的特殊要求，最终降低成本；如果核心企业只拥有某种品牌和服务优势，没有能力快速开发新产品，那么联盟企业就会针对新产品开发项目而建立起来。 三、基于企业战略联盟的成本管理 （一）目标成本的确定在联盟企业中，目标成本的确定实际上是由协调决策中心来完成的，协调决策中心是核心企业和成员企业的代表组成的一个议事决策机构，根据市场需求或客户需求，设定目标成本并分解确定完成目标成本所需要的作业，再协调分配到能完成作业的各成员企业，通过契约或合同的形式确定下来，作为今后成本分析和考核的依据。 （二）作业分析作业分析是进行作业成本控制与管理的核心。联盟企业必须对需要哪些作业、执行作业需要多少时间和资源、作业对企业有何价值进行分析与评价