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用财务手段引导企业管理重心中国移动（香港）有限公司（上市公司）近几年在财务管理方面取得了突出成绩。自2003年以来，公司的债信评级分别得到穆迪三次提升和标准普尔两次提升，而标准普尔给予公司目前的“BBB+/正面前景”的评级，等同目前国家主权评级，是中国企业所获的最高企业债信评级。同时，公司还被《Asia Money(亚洲货币)》评为2003年中国最佳财务管理公司第一名；2002―2003年被《Finance Asia（亚洲财经）》分别评分2002年中国最佳财务管理和2003年亚洲最佳公司中国组最佳财务管理。 作为中国移动的董事、副总经理、财务总监，薛涛海先生对企业财务工作有自己的见解和做法。为此，记者就中国移动的财务管理、资金管理、绩效考核等问题采访了薛先生。 新理财（以下简称“新”）：中国移动的财务目标是什么？ 薛涛海（以下简称薛）先生：我们努力追求的财务目标是创造企业价值最大化。我们认为企业价值最大化不是简单的企业利润最大化，它要考虑企业长期持续发展的能力，其中包含了各个方面的利益，要求企业管理者具有长远的发展眼光，把企业做成基业常青的百年大业。 那么企业的价值怎么衡量？作为上市公司，企业的投资人会在资本市场给出公正的评价。国有企业的出资人代表可以撤换经营不善的公司管理者，普通投资人则可以用投票来表达对公司经营业绩的意见，这就反映在公司股票的表现上。追求企业价值最大化就是要着眼于公司长远的发展，因为真正的投资者买公司的股票就是要买公司的未来。 我们公司的管理者都有这个认识。企业价值的最大化，不能仅看目前的业绩，要求管理者能够对未来作出长远发展规划，尤其应具有危机意识。虽然这几年企业效益比较好，但我一直给各级管理人员灌输对未来的风险意识和危机意识。 新：面对即将到来的3G，中国移动从财务上做了哪些准备？ 薛：如果上3G，我认为在财务上至少应做两方面的准备： 首先是成本规划。由于上3G将采用新的技术标准，我们目前的部分资产可能就不能继续使用，因此我们要提前做好成本方面的规划，控制成本。我们在财务上做了一个非常详细的分析，对所有的网络设备进行了一个调查，哪些设备在开始新的技术标准后还可以继续使用以及能继续使用多长时间，哪些是不能继续使用的。提前分析研究3G对我们的成本压力以及应对措施等等，避免将来给企业带来各方面的压力和较大的波动。可以说我们是在从长计议，看得更远，这样我们就有能力保持企业的持续稳定发展。 其次是融资方面的准备。面对新技术的到来，企业有没有融资能力是个重要问题。我们既要考虑未来在效益增长上的压力，又要考虑未来融资的压力。但就融资能力而言，我们现在非常自信：一方面是我们尝试拓展了许多融资渠道和融资方式，如股票融资、可转换债券、全球美元债券、国内人民币债券等等，可以说各种各样的融资工具我们都使用过，有了这些经验，将来我们会根据企业需要使用各种融资工具；另一方面是我们目前的财务状况非常好，资本结构十分稳健，目前资产负债率只有20%多，非常低，加上有许多融资渠道和方式可以选择，因此我们未来的融资空间非常大。 新：中国移动推行的全面预算管理很有成效，那么预算管理指标如何确定？全面预算管理怎样才能做到有实效？ 薛：我们公司从2001年开始在编制预算环节尝试使用全面预算管理的思想，推行以市场调查为出发点，全员全过程参与，集业务预算、财务预算、投资预算为一体的预算模型。在这个预算模型中，所有的预算管理指标构成了一个严密的指标逻辑体系，模型反映了公司对市场环境的判断以及经营策略、营销策略、财务策略和资源配置策略等措施。我们每年都要和31个子公司的老总来一一确定下年预算指标，在预算协调过程中不是只谈数据，更重要的是要谈企业面临的环境状况、企业的经营策略及企业的经营结果。经过这几年的实践和磨合，预算管理水平明显提高，各子公司也非常认可这种方式，这为推行全面预算管理体系奠定了较好的基础。 2003年末我们正式启动了全面预算管理体系，公司管理层非常重视，也投入了较多的人力和精力，目前已经在31个子公司初步建立了这个新的预算体系平台。这个新的预算体系是集战略规划、经营业务计划、预算编制审核、预算执行跟踪分析、业绩评估、系统支持为一体的闭环管理体系。我们认识到全面预算管理不仅是企业财务部门的事情，更需要各个部门都参与进来。通过对全面预算管理理念的宣传和实施，我们首先构建了一个以公司战略为指导、以年度目标及业务计划为基础、以预算实施和监控为手段、以业绩考核为导向的闭环管理体系，其次建立了各部门、预算模型各管理模块之间的一个沟通和协调的平台，对提升公司整体管理水平效果显著。 任何一件事情，能不能实实在在地把它做下去是最重要的。理想的最优未必就是最适合企业的，因此有些理想