企业信息化工作的四轮驱动.docVIP

　　企业信息化工作的四轮驱动|第1 内容显示中 引 言 很长一段时间以来，总在思考这样一些问题，为什么我们的信息化工作总是起色不大？究竟还存在什么不足？信息化工作的目标究竟是什么？怎样才能到达我们的目标？从整个信息化进程来看，信息化的道路是漫长的，任何行业、任何企业均不可能一蹴而就，但无论怎样漫长的道路，只要我们的目标是明确的，意志是坚定的，措施是得力的，就一定能找出不足之所在，共同开创信息化工作的美好前景。 最近对我公司的信息化实践经验与教训进行了简单的总结，希望能通过交流，以进一步找出“不成功”问题的症结所在，并对以后的信息化工作有所改进。 一、管理驱动是信息化工作的根本动力 动力来自目标。信息化工作同其它任何管理工作一样，只有发自管理内在的需要，才是驱动信息化工作前进行的根本动力。客观地讲，信息化工作只是提供了一种提高管理效率的锐利武器，如何充分利用，需要各级管理者结合自身工作特点认真审视自身的工作目标，只有善于在工作中发现现有状态下存在的不足，并乐意提出改进办法，这样信息化工作才会有厚实的根基。离开管理驱动，信息化工作充其量只有华丽的外表，而无实质性内容。 发自管理内在的需要，是驱动信息化工作前进行的根本动力。虽然我们早就认识到信息化工作是“一把手工程”，但我们并不清楚这项工程如何通过一把手来实现。我们只是简单的认为领导只要肯出费用，就是支持我们的工作，其实问题远不是这样简单。我们信息化工作进行了五年多，我们为信息化工作付出的费用高达几百万。但信息化的成果呢？只有为数不多的几个业务系统在运作，与我们的理想之间差距却很大。为什么？为什么会存在这样的差距？ 我们每个企业都可以回头看一下自己企业的实际情况，可以看出有无管理驱动是大不一样的。如我公司的生产缺陷管理系统，开发出来有近一年时间，也未正式试用过，生产部门因为工作需要，相应出台一套基于此管理系统的缺陷管理制度，结果很快用起来了，效果还反映不错；又如运行值班日志管理，我们信息中心力主推行了近半年多，也没几个班记录，后来生产部门发了一个通知，说要正式启用，立即就不一样了，记录立即正常了。这样的例子很多，而没有管理者驱动的信息化工作则是举步维艰的。相关职能部门感到自己的工作很忙，如果再抽出时间来做信息化的工作，总有点心不该情不愿的。这种不情不愿，会使任何信息系统成为摆设。 这些年我们走了很大的弯路，使我们深刻的认识到，信息化工作不只是“一把手”工程，还是一项全民工程，信息化成功的关键，是管理驱动。这里的管理者，不只是企业的一把手，还有各部门的负责人，相关业务的管理人员。普通管理人员，所看到的是单个业务流程，以及所涉及的具体操作；而部门负责人看到的是整个部门所辖范围内的各业务之间的相互关系；作为公司层的领导，则看到整个企业范围内的业务整合，甚至涉及到管理模式的改变，管理思路的创新等等。不同层次的人员，对信息化工作的认识不同，对信息化工作的要求、产生的动力也不相同。 我们常说信息化工作是“一把手”工程，好象信息化工作造成目前这种状况，主要问题就出在领导身上。难道是这些领导不支持信息化工作？绝不是这样。可以这样讲，没有一个领导不支持信息化工作。之所以出现以上这样的情况，关键是我们对领导者的信息化培训工作未到位，或者说从未进行过。领导者也希望支持我们的工作，但他们不知道自己在信息化工作应该承担什么样的角色，应做什么样的工作。他们除了信息化工作以外，还有其他许许多多的事等着他们去考虑。因此，如何让领导者认识到信息化工作是改进他们工作方式方法的有效工具，就成了一个很关键的问题。信息系统只是完成管理工作的一个工具，是否使用这个工具，如何使用这个工具，关键还是要看具体的使用部门与使用的人。信息化只是管理者管理意图的再现和适度完善，某种程度上可以这么讲，我们的需求有多高、我们的管理水平有多高，那么我们信息化应用水平就有多高。只有领导者认识到这种工具所带来的便利与优点，认识到信息化工作如何与他们的管理工作相辅相成的作用，才能有来自管理者内心的需要，才能实现管理驱动，产生信息化工作的源动力。 二、应用驱动是信息化人才培养的要点 无论多么先进的工具，都需要人来使用，才能发挥作用。信息化工作离不开人才队伍的建设，培训工作在信息化建设中的重要性是人所共知的，但如何培养一支高素质的信息化人才队伍，才是真正困扰我们的难题。 我们曾采取劳动竞赛的方式，意图激起员工学习的热情，但只有少数人响应；我们也曾希望通过全员培训，能达到预期的效果，结果也不明显。后来在一次班组长培训班中，我们进行了一次演示文稿制作的培训，在这次培训中，我们不光对实际演示文稿制作的操作进行了讲解，还一再强调了学会这项技术在QC发布工作中的作用，因为QC活动在公司的班组升级中