功夫在信息化之外.docVIP

　　功夫在信息化之外|第1 企业搞信息化的根本目的是通过应用信息技术手段改进运作管理、提升竞争力，从而提升财务绩效，即增加利润、提高投资回报和改善现金流量。 表面上看，很多企业搞信息化失败，是由于软件功能不足、供应商服务不到位或者内部项目组织不力等原因造成的。其实，还有更加深刻的原因。 绝大多数PDM/PLM或者ERP实施项目都存在大量二次开发的问题，不成熟的软件不说，即使是成熟的商品化软件也是如此。其实，这反映了企业对自身的业务需求没有把握好，有些企业甚至把那些不合理的要求写进了合同。这样一来，实施服务商即使认识到问题，也受合同制约，只好一味满足不合理的需求。如此搞信息化，怎么能成功呢? 大多数实施服务商或者软件供应商，同样也缺乏把握用户需求的能力，不是他们不努力，而是无能为力。 企业信息化的内部组织协调通常也是一片混乱。多数由IT部门牵头，高层领导偶尔关心一下，参加一下所谓的关键会议，各部门要么持怀疑态度被动完成任务，要么热情高涨从局部出发提出一些貌似合理的要求。大多数项目初期看上去进展顺利，但最后不可避免陷入泥潭。造成这种局面的根本原因是企业高层没有清晰的思路，对需求认识相当肤浅，而且可能自以为是。 因此，把握企业自身需求是信息化成功的关键，只有这样，信息化才能为我所用，真正实现信息化的目标。在不了解自己真正需求的情况下贸然实施信息化，必败无疑。在信息化实施之前，必须先问问自己下列三个问题： 1)企业实施PLM和ERP要解决什么问题？ 2)PLM和ERP是如何解决上述问题的？ 3)仅有PLM和ERP难道就足够了吗？ 这三个看似简单的问题，其实是不容易回答的。要回答好这三个问题必须对企业自身的管理问题要有深刻的认识。本文探讨如何回答上述三个问题。 一、企业实施PLM和ERP要解决什么问题？ 弄清这个问题，其实就是要透彻弄清企业自身的目标和需求。深入分析企业的需求和问题是走向成功的第一步，也是最重要的一步。 一百多年来，管理学有了很大的发展，比如，早期泰勒的科学管理思想至今仍闪耀着光辉，近年来出现的学习型组织的理论，很多企业对之也趋之若鹜。管理学的发展为企业的经营管理者们提供了许多可借鉴的管理思想和工具，但是，不可否认，企业的经营管理者们对管理的认识仍然迷雾重重，在复杂的企业内部和外部环境面前，仍然很难建立起正确的战略和战术思路，以对付复杂多变的挑战，实现企业的目标。 要建立正确的战略和战术思路，必须从一个最基本的问题开始。 企业是什么？这是我们首先要回答的一个最基本问题。ERP三个字母中的E就是代表企业。企业是做什么的呢？ 在这里，我们把企业定义为股东实现资本增值的工具。因此，如果把企业看作一个系统，那么该系统的投入是资本，产出也是资本。这个定义是本文所表达的思想的基石。因此，这是一个公理性的陈述，无需证明。 从这个公理性的陈述出发，我们可以得出如下结论： 结论一、企业的目标是使资本增值最大化。 因此，企业经营管理者的全部努力的目标就是为股东赚取尽可能多的利润，即股东价值最大化。 这是一个非常重要的结论，使我们明白了企业的目标不是设计和制造产品、不是改善质量、甚至不是提高客户满意度，这些无非都是实现企业目标的手段而已。 接下去，我们分析资本通过企业运作是如何增值的？请看下图-制造业企业内部资本循环图。 从制造业内部资本循环流转图看出，资本是在循环中不断增值的。比如，资本周转一次增值5%，一年周转5次就有25%的资本回报率。因此，周转速度是个很关键的因素。由此，我们可以得出如下结论： 结论二、加快资本的流动周转速度是资本增值最大化的根本手段 在企业资本循环过程中，资本是以不同的形式流动的。主要形式包括： ·现金 ·应付帐款 ·原材料 ·半成品 ·成品 ·应收帐款 资本在流动过程中不断变换形态，比如物流是资本流的一种表现形式。在任何一个环节出问题，就可能会导致资本流动速度变慢，甚至中断，经营失败。比如，有些企业应收帐款很高，导致流动现金短缺而无法采购原材料，无非维持生产，无非满足客户订单，出现资金流的断裂。 在制造业企业资本循环过程中，物流是一个很关键的环节，特别是在离散制造业，加工过程的物流速度严重制约了企业内部资本的流动速度，导致资本增值效率的下降。 另外一个重要的环节就是销售环节，就是成品流向客户的速度。在这个环节，企业的市场竞争力会严重制约成品流向客户的速度，也就是会严重制约企业资本的流动速度。 在生产制造过程中，资本的表现形式是原材料、半成品和成品。因此，加快资本的流动速度就是加快制造过程的物流。不同行业的制造过程的物流差异很大，但是，制约物流的因