富菱化工的信息化之路.docVIP

　　富菱化工的信息化之路|第1 内容显示中第1 江苏富菱化工有限公司是由世界著名跨国公司――日本三菱化工与江苏富丽化工合资组建的中外合资企业。公司位于中国经济发达的东部沿海地区――江苏省江阴市，专业生产、销售不饱和聚酯树脂及胶衣等。 与三菱合资之前，富菱化工属于典型的苏南地区传统的乡镇企业，1986年开始建设，2000年开始与三菱商社中国投资有限公司合资。目前157人，主要生产是不饱和聚酯树脂，大家衬衫上的纽扣十有八九是我们的产品做的，女同志用的发夹百分之百是我们的产品做的，另外也有部分军品。产品的下游客户很多，大约有几万个品种，如人造大理石的台面，国家标准就是采用我们公司的标准。这几年，富菱化工由于发展比较快，管理上面临着相应的提升压力，这时富菱化工想到了上马ERP。对这个富有戏剧性的过程，富菱化工总经理翟继业，像讲故事一样，对我们娓娓道来。 戏剧性的选型 当时我们并不知道什么叫ERP，也没有这个概念，但是在与日本人两年的谈判中发现了一个问题---中国企业与世界企业的差距究竟在哪里？日本人经常提出一些问题，需要企业拿出数据回答、分析和判断，但我们经常会出现一个问题，一个中国99%以上的企业都会遇到的问题――就是马上拿不出数据，即使马上拿出来的数据，一是不准确，二是数据之间是矛盾的。所以我们倒过来看，中国企业还有一个最起码的入门课没有上去，就是基础管理。丰田公司的首席顾问也曾谈到这个问题：要想知道企业到底是怎么回事，你先把企业的数据很及时地拿出来，包括物流、资金流、信息流等各个方面，而且要看这些数据是否具有匹配性。 这期间我们也一直在想，通过什么手段使自己企业的基础管理能够提升一步。一个很偶然的机会，在媒体上看到联想上ERP，觉得非常好，库存压缩、周转加快、对市场的快速反应、资金的高效运用等等，这是中国普通企业最最缺乏的，特别是成长型的中小企业。于是，我就打联络，后来上网一查才知道，做ERP的很多。 那时候大约是2000年，富菱的年销售额在2亿元人民币左右。到了2003年我们的销售额在4.5---4.8个亿左右，这个营业额在中国的企业中是一道鬼门关。中国的企业有三道鬼门关，第一个是1亿元，第二个是3亿元，第三个是5-10亿元。在当时的情况下，就我们所能想到的手段，好像都不是非常理想。所以在接触到ERP之后，就开始进行选型，我们当时的想法非常简单，就是想解决一点问题，其它事情都没有考虑。 第一次接触ERP，是某IT公司给我们讲SCALA软件，公司26名主要管理人员都在，我们当时不知道什么叫ERP，只想解决一点问题，其他都没有去考虑。但是第一次讲就给我们很大的打击，大概2个小时的时间，26个人中最后就剩下了2个人没走，一个是我，我是老总，不好意思走，还有一个是计算机室的人，人家来讲课总要有个端茶倒水的人，所以也没好意思走。为什么会出现这样的问题？我个人的印象，第一是定位不一样，它是定位在国外的中小型企业，年营业额25亿美金，我想对于中国绝大多数企业来讲，这是一个比较遥远的概念。第二个问题，就是讲解人用了两个小时把数据库一层层打开，讲ERP内核怎么构成，数据相互之间怎么接口，大家听了之后，感觉好象与自己无关。 第二次是U8，第三次是K3，他们主要讲的是怎么管钱，我们当时想钱可能是个问题，但决不是最主要的问题。 到浪潮去讲的时候，我们已经没什么信心了，可总经理让开会，大家又不敢不来。但是令我们感到意外的是，浪潮首先没讲软件，而是先分析了中国企业在运营过程中可能存在的问题，这些问题是很泛泛地讲，现在回想起来，只是罗列了中国企业存在的一些比较典型的问题，肯定我们也有。所以大家一想，我们也是这么回事，要解决的也是这个问题。第二个话题才是如何通过浪潮的软件解决这些问题，这点对我们当时的吸引力非常大，第二天便去参观了浪潮的应用案例。当时去看了上海金星，虽然去看的人并没有完全弄明白ERP是怎么回事，但听金星介绍他们营销系统的应用效果，感觉非常不错，上马ERP项目就此确定下来。 实际上前期进展很快，我们有一个特点是没有手工帐，背水一战，非上不可。但是对很多东西估计不足。富菱实施ERP的过程在中国的中小型企业中非常有代表性。第一，就是我们没有搞前期的流程再造，国外搞ERP一定会有专业的顾问管理公司帮你做，中国的中小型企业绝大部分不会请，因为要解决什么问题，存在什么困难，他们自己很清楚。第二，ERP上的过程中遇到的最大问题，是浪潮现有软件的流程和富菱现有的工作流程之间的差异性，是企业往软件上靠，还是软件向我们靠？我相信浪潮的软件产品一定是总结了很多企业管理的精华，但这并不意味着能够覆盖所有的企业，特别是中国的中小型企业，因为中小型企业的灵活度相对比较大。　　 ERP试行 立竿见影 2001年的7月31号是富菱公司非常