人人都是HR.ppt

如果业务部门不承担招聘、培训、考核的工作，只抱怨HR招不到人，那公司永远无人可用 管理者人人都是HR 招聘----行为面试法关键 关键点 让应聘人员讲述过去实际发生的事件 而非假定的事情或抽象的思想观点 事件必须与胜任力有很好的相关性 可据此判断其胜任力程度 引导应聘人员详细而具体讲出时间的细节 以及他当时的看法或行为 事件必须包括 STAR Situation 情形 Task 任务 Action 动机/行为 Result 结果 招聘---行为面试提问技巧 切入：提问与某一项胜任力相关联的具体真实行为 深层探究 剥洋葱 重点 STAR-情形/目标/想法/感觉/行动/结果/结论/教训 手段 5W1H Why 为什么 –原因或情形 When＆where 何时 何地 Who 谁- 你的角色和其他涉及人员 What 什么-任务/目标，采用的行为，结果 How 如何-感觉 想法 动机 负面的例子 招聘---面试技巧,深层探究 剥洋葱 你当时想达到的目的 你做的第一件事是什么 为什么 你究竟如何做的 还有谁参与 你的角色/作用 你当时怎么想的（按思路顺序） 你的感觉是什么 在这期间还有什么重要的事发生吗 最后结果如何 你是怎么知道这个结果的 还有什么要补充吗 培训---现实情景 现实情景: 销售部王经理:李经理您好,最近销售业绩有所下滑，我们希望人力资源部能提供一些培训来解决这些问题； (原告) HR李经理：好的，我们会在下个月安排一次销售技能提升的培训；(被告) 销售部王经理：太好了 ，谢谢，你确定 了时间通知我们，我们销售部全体参加； HR李经理：不客气，这是我们应该做的 培训---未来情景 未来情景: HR李经理:李经理您好,看到主持的本月绩效分析会,我们感觉近期销售业绩有所下滑，销售人员也不在状态,您是否需要人力资源部门提供一些帮助或支援; 销售部王经理：哦,太好了,我们正准备打电话给你,我们希望安排一些培训来解决这些问题； HR李经理:可以,为了让培训产生更好的效果,我需要和您具体讨论一下,周密安排,以便整体推动这个培训的实施,确保业绩提升; 销售部王经理：谢谢，我们全力配合,毕竟这是我们自己的事嘛,能得到您的支持我们很高兴 ,就今天下午3点,我们讨论这件事; 3天后,培训实施 培训---建立内部兼职培训师 不要把培训师变成被告，谁学习谁对结果负责 一组管理者岗位竞题目 案例---- Q：当你的下属群聊，抱怨到访，天天考核，没劲……你发现后，会做如何处理？ Q：当你布置的任务，下属不能按时间节点完成，且有一堆理由，你怎么办？ Q：当你的下属发短信通知向你请假，而他手头正有个重要客户当天会到访，如果你看到短信怎么办？如果你没有及时看到短信，怎么办？ 考核的目的是奖优罚劣，提高工作效率和经营业绩 考核是把双刃剑 公司处理得当，你就可以抓住机会对员工的未来给予积极影响。 反之，如果处理不当就会给公司带来负面的影响。 HR工作流程---新员工入职培训 HR工作流程---新员工入职培训 HR工作流程---转正 员工试用期为3个月： 不要待到期后才去办理 不要人事部提醒后才去办理 不要等待转正员工催着才去办理 鼓励优秀员工提前转正 转正谈话 试用期鉴定表评价要客观，没有十全十美的人 HR工作流程---在职考核 常规业绩考核----目标明确,事先约定 日常行为考核----要及时谈话告知并书面确认,让员工知晓 违纪处理单 HR工作流程---解除劳动合同 在职员工提前30天、试用期员工提前一周提出申请，包含： 个人手写书面辞职报告+OA辞职申请 辞职申请被批准后办理工作工作移交 普通员工离职移交 招办、教务主管离职移交 校长离职移交 离职面谈 表 第二部分：职业化养成职业化的态度职业化的行为 影响我们成为职业化员工的八大陋习 国外人力资源专家说：中国企业的员工职业化水平低，很大程度上因为他们身上有太多坏习惯！这些习惯在一流企业里是不容忍的！ 职业化态度 理性的态度 什么是理性？ 和感性相对，指处理问题按照事物发展的规律和自 然进化原则来考虑问题、处理事情不冲动，不凭感 觉做事，不情绪化，即控制自身行为的能力。 A: *总，这个月的奖励制度为什么是这么定的？ B: 有什么问题吗？ A: 我上个月得了第一名，这个月就出制度说下降一名罚20元，我肯定会下降啊！感觉这制度是专门针对我的， 就是不想让我得奖，我要辞职！ B: ………(针对你？谁啊，我怎么