我们周围的世界正在以前所未有的速度发生着遽变.docVIP

我们周围的世界正在以前所未有的速度发生着遽变。层出不穷的高科技将世界变得更加复杂，人们之间的连接愈发紧密。交流变得去中心化，每个人都是公司的品牌代言人，因为他们都活跃在社交媒体上，可以被这个世界轻而易举地找到。我们现有的管理制度是为过去的时代量身定做的。如果放在50年前，这曾经是极为先进的方法论。但时至今日，这种管理制度已经呈现出弊端：反应不够迅速，无法在规模化管理中有最好的表现，也越来越难以应对我们如今所面临的复杂局面，而我们今天所面对的问题也已经和过去截然不同了。 在传统的管理结构中，职业经理人负责分配工作，指定谁来负责什么、具备哪些权限，招聘和辞退员工。他们统一管理，为每个人的职责和权力划定清晰的界限。 但实际上，大多数经理人做得并不好。他们没有把权力真正下放给负责的员工，而仅仅是让他们去执行那些他认为是对的具体工作。如果员工做的事在他看来不合理，他就会跳出来，告诉这名员工，按照我说的去做。而这并不是高效的管理。 人们期望成为领袖，想要拥有更多影响力，发挥自身创造力并有所成就。但现实往往很讽刺，很多时候，管理者自身成了整个公司的瓶颈，阻碍了公司的进一步发展。 到目前为止，全世界大概有300多家公司实行了合弄制。合弄制是由角色来承担工作的管理系统。一项工作被看做一个“角色”，同一个人可以选择承担不同角色，和其他人配合完成工作，按照角色分配权力。 举个例子，网站经理是我们公司的一个角色，承担这个角色的人是网站的最高领导，有权做出与此相关的任何决策。而我是公司的发言人，负责与外界沟通。因此，我们都是领导，负责不同的方面。有时我们的工作会产生交集，当我碰巧在他负责的领域工作，他有最高权限，反之，做决定的就是我。 这就像在现实世界中，我们住在自己的房子里，不经允许不能踏入邻居的家中。但我们都会被邀请拜访他人，但在他们的领地，我们都要受他们控制。 大概半年多前，美国华盛顿州的首席信息官办公室（CIO）试验推行了合弄制。他们刚刚完成了一个大概涉及30人的小范围的试行，初期效果良好，现在正在考虑在大概100-200人的范围推广。 美国鞋类电商Zappos是截止到目前整体推行合弄制的最大的一家公司。他们有大约1500名员工，几年前卖给了亚马逊。Zappos是一家成长非常迅速的创业公司。但随着公司规模的扩大，创始人谢家华慢慢发现一些管理上的问题限制了员工的创造力，他想要寻找一种方式，让公司保持这种成长速度和创业精神。 选择推行合弄制的公司，大多是在传统的管理体制中遇到了问题而找不到解决方案。这些公司通常处于快速发展期，他们清楚，想要维持这种高增长势头就必须持续创新。合弄制在这个时候帮到了忙。 Twitter的前联合创始人Ev Williams的公司Medium在大概3年半之前开始推行合弄制。他告诉我，之前他在Twitter的时候被管理者的身份困住了，无法全心做一个充满创造力的设计者、创造者和企业家。他发现自己身边围绕着足够多的优秀人才，他是管理者，而他成为了整个公司发展的瓶颈。所有那些他聘用的人都无法发挥出他们的全部潜能，这令他感到非常沮丧。合弄制对他来说是一种另类的选择，让他摆脱公司瓶颈的位置，把权力分配给每个人。 畅销书《尽管去做：无压工作的艺术》的作者David Allen在创立自己的公司之后试图逃离CEO这个角色，他想把更多时间放在旅行上。他的公司在加利福尼亚，而他想要搬去阿姆斯特丹，后来他真的去了。在推行合弄制之前，他曾经试着雇佣了一个CEO，但这简直是个噩梦，他不得不回过头来重新经营自己的公司。他跟我讲，他想要一家不需要CEO的公司。现在他把工作分配成不同的角色，找不同的人来承担，保留那些他仍然感兴趣的，其他的交给别人。 Precision Nutrition是一家做营养和运动相关服务的加拿大公司，他们的一位创始人曾经对我讲，自从创立这家公司以来，他从没有机会去度假。在推行合弄制之后，他第一次享受了一个长达三周的假期，其间非常难得地一直没有被公司的事情打扰。 在传统公司中，所有CEO都不得不面对一个普遍现象：孤独，压力巨大，背负着沉重的责任且毫无喘息的机会。高层的工作往往最具有挑战性，所有事都依靠着你，而你知道，倘若有一天稍不小心，就有可能造成无法挽回的损失。 我曾经是个很孤独的CEO。我甚至无法和那些与我一同工作的朋友吃一顿正常的晚餐。那种感觉很奇怪，好像因为我在一些重要的事情上能够左右他们的人生，因此，即便在吃晚餐的时候，他们仍然在想尽办法向我推销他们的想法。 你可以明显感觉到这种由于权力的差异所造成的生疏感。我永远无法成为团队的一部分，总是凌驾于团队之上，即便这并非出于我的本意，而他们也并不希望如此。 这几乎成了所有CEO不得不面对的普遍现象。使我们陷入这种境地的并不是人为原因，而是我们现有的管理系统。传统的管理制度把CE