设备全员预防体系搭建管理工具开发及推进应用150828.doc

设备全员预防体系搭建、管理工具开发及推进应用 一、全员效率维护（TPM） TPM把与设备相关的部门和人员，从上至公司最高领导，下至一线的员工组织起来，通过全员参加的，覆盖设备全生命周期的，预防性的设备维护活动，来达成设备效率的最大化，损失的最小化。 设备全员效率维护（TPM）是丰田精益生产方式的一个组成部分。在丰田，TPM包括： 1）打造优良的设备 2）故障的未然预防 3）快速、正确的修理 4）设备改进 四个支柱，组织形式上包括以专业维修人员为主体的专业维修和生产工人为主体的自主维修，并通过全员的小组活动来进行推进。 全员参与、覆盖设备全生命周期过程、故障的未然预防、追求效益最大化是TPM推进的四个基本原则。 二、推进背景 随着设备技术日新月异的快速发展，越来越多的高度自动化的设备代替人来完成日益复杂的制造过程，成为汽车产业提升产品制造效率、质量，降低成本的重要手段。这就使数以百亿元计的设备资产效率发挥成为企业经营中的重大课题。据统计，一汽集团自主品牌体系设备停机时间占全部生产停机的70%以上。轿车公司在推进之前，部分瓶颈车间的设备可动率不足90%，设备效率有巨大的改善空间。 造成这种现状的主要原因是：设备维护以维修工的事后修理为主，长期以来没有形成全员的预防意识，工作重点放在了“救火”而非预防。 三、全员预防维护体系的搭建、推进与创新 一汽轿车公司经过5年的系统化推进，形成了大量实用化的创新成果，有许多值得借鉴和横展的好的做法。 具体方法是： （一）开展调研和对标 为开拓思路，先后对日本马自达、天津丰田、四川丰田、集团部分二级公司做了调研和对标。 系统的调研、对标使我们对TPM在国内外的理念和具体做法有了比较系统的了解，为我们引进先进管理思想和改善自己的设备预防体系奠定了基础。 （二）体系的创新——在实践中改善和建立适合自己的全员预防体系 经过几年的学习和模仿，结合轿车公司自身的企业管理文化，从2010年起，我们从行政体制、流程体系、管理标准等方面重新改善和创新原有的体系： 1）行政体制调整：维持工厂制下的维修业务下车间架构，实行副主任直管维修，成立维修工段，设置TPM专项，有针对性地成立专项预防维修队伍等。 2）流程体系改善：取消苏联似的计划预修，推进操作性、针对性更强的定期定量保全；推进精细化点检，建立三级确认体制；推进彻底追查真因并根治缺陷的故障九步管理方法、零停台活动；开展以生产工人为主体的自主保全；引进全生命周期管理，并强化前期生产准备阶段的同步工程；有重点地开展状态监测和预知保全等。体系方法第一次非常清晰、完整地在轿车公司搭建和运行起来。 按全生命周期管理过程，轿车个的设备全员预防体系如下图： 3）管理标准：在搭建符合自主制造体系的预防维修管理架构的同时，对所有的流程、管理规定、标准等进行了改善和新建，使TPM的理念和方法逐步以“法规”的形式固定下来。 （三）活动的创新——持续开展系列规范化的活动 TPM推进需要以活动为载体。五年多来，我们一直坚持一系列常态化的活动，把无形的理念通过看得见、摸得到的现场再现等形式，把好的做法共同分享，有效地支持了各部门的持续改善进程。 1、现场会：从1个月1次以车间为单位，到每个季度1次以工厂为单位。以现场案例的形式交流正面和反面的经验，从而达到共同提升的目的。 2、体系会：从问题突出时期的1周1次，到现在的1个季度1次。由设备工装主管部门按季度组织对工厂进行评价、辅导，并布置新的任务。 3、年会：由总经理亲自参加的全公司的设备系统年度会议，对全年的经验做总结，不足做分析和对策，并确定新年度的目标和布置来年的工作。 4、TPM日：由上至总经理、下到车间领导参加的，以行政人员为主体，和工人共同参加设备保养的活动。 5、零停台活动：根据二八法则，从停台记录数据中通过统计分析，查找阶段内主要设备问题，并成立攻关小组，重点解决主要问题的活动。这个活动成为部分瓶颈车间走出困境的钥匙。 6、故障管理活动：以5W方法追究真因，确认对策进行改善，在同类设备中进行横展，并通过标准化的方法防止再发生。 7、单点课：维修班坚持的常态化的OPL活动。 等一系列活动。 （四）工具方法的创新——20组TPM管理工具 我们从大量的案例活动和对标学习中，逐步沉淀了许多成型的做法，结合企业自己的具体环境加以创新，开发了20组设备预防管理工具。这些工具彻底解决了TPM从主观到客观，从理念到行动，从流程到现场的问题，让大家有了可以操作的，行之即有效的方法。 这些工具立足于现地现物，重点解决理念和流程如何“落地”的问题，手把手地教会大家如何应用典型的做法和经验，去做好每一件事。 “全员效率维护体系搭建及TPM系列工具开发”项目于2015年度获得了国家设备管理协会