绩效和薪设计原则、思路和要素.ppt

自助福利项目 员工 A 员工 B 员工 C 带薪假期 交通补助 房补/旅游 年终双薪 教育资助 年终奖提留 利润分享 即期分享 延期分享 1 2 3 集团职能部门 提留15％ 拿出超额利润的一定比例作为分配总额 个人奖励金额= 基数值*个人年薪基数*年度综合考评系数 40% 60%, 可转换为股权 销售总公司 提留15％ 40% 60%, 可转换为股权 项目公司 提留15％ 40% 60%, 可转换为股权 事业部 提留10％ 40% 60%, 可转换为股权 中长期激励机制 激励对象：核心管理人员、核心营销人员、核心产品人员、高级专业人员 基数值＝分配总额 / ∑ （参与分配人员的年薪基数） 超额利润的提奖比例 分配额度 基本目标* 计划目标 挑战目标 B A C 利润 提奖比例（参考）： A：提15% B：提20% C：提30% *可改为前一年利润目标 创新点 1、工资制度 宽频带工资 专业通道（20个） 2、奖金分配 加速机制 事业部奖金机制 “滚雪球”机制 3、长期激励机制 超额利润分享 留任奖金与股份制改革相结合 结语 薪酬并非是唯一和最重要的 * 举例：结算中心组长（主管）绩效考核 姓 名 某某 部 门 财务部 考核期 2003/4/1—2003/6/30 考核要素 衡量标准 计划目标 计划目标调整 权重 实际完成 单项 得分 总分 关键职责 分报表及时率 每月5日前提交 15% 按时完成 15 79 统计分析信息完整性、准确性 相关领导评价满意 15% 两个部门反映分析不完整 10 资金调配合理性 销售、采购资金供应不及时情况不超过3次 15% 出现5次 9 上级目标分解 制订、推行、完善新的事业部核算办法 5月底在K/3系统中运行，实现需求的功能 15% 6月底运行 10 改进点 提高资金利用效率 完成办事处现金管理改进办法 10% 基本完成 8 关键行为 工作计划性 完整的周、月计划及总结 10% 计划内容不够完整 7 积极主动 不需要提醒和监督 10% 偶尔需提醒 8 团队合作 小组内、与相关部门合作良好 10% 合作良好 10 考核评价 综合评价： 财务报表完成良好，财务分析、管理工作需改进。 考核等级： 优秀 良好 合格 不合格 第 1 季度绩效考核表 一级考核人： 被考核人： 二级考核人： 员工考核结果的应用——薪酬 部门季度奖金总额=（部门人员岗位等级工资总额*比例）×KPI系数 考核等级 A B C D 考核系数 1.5 1.2 1.0 0 个人奖金得分=个人岗位等级工资*比例*季度考核系数 考核等级与考核系数的对应关系如下表： 其中：部门主管的考核系数取部门的KPI系数 个人实得奖金= 个人奖金得分 ∑ 个人奖金得分 × 部门季度奖金总额 年度综合评定 综合评定 工作绩效 工作能力 评定要素 评定等级 A：优 B：良 C：合格 D：不合格 A：超出 B：胜任 C：基本符合 D：有较大差距 评定结果应用 1、年终奖金确定 2、特别贡献奖 3、末名淘汰机制 4、职业生涯计划 5、职位升降（薪酬） 6、职位轮换/转换 7、股份奖励 8、股权/期权评定 绩效管理改进总结 制定和维护与公司战略目标相一致的KPI体系 将公司的经营责任和压力直接传递到各部门主管，同时强化主 管的管理权力 鼓励业务部门（销售公司、事业部）努力完成销售和利润目标 加大绩效奖金的比重，并通过考核等级拉开差距，以体系依据 绩效结果的奖惩机制 通过绩效管理，建立完整的员工管理过程 目录 一、总体框架 二、绩效管理体系 三、薪酬结构及方案 三和薪酬体系面对的主要问题 1、无法体现公司的战略及文化 薪酬未成为公司战略的一部分，无法回答如何帮助赢得竞争优势 核心价值观及行为在考核与薪酬上未得到体现 公司的经营目标和计划与薪酬联系不强 2、外部公平性和内部公平性问题 缺乏外部竞争力的认知 基于职务而不是岗位的工资体系，岗位价值差异未体现出来 向一线人员的激励性不明显 没有长期激励机制的牵引 3、程序公正的问题 销售提成不透明 奖金兑现和打折的问题（很多销售人员提及） 4、薪酬管理方面的问题 缺乏沟通 缺乏弹性（操作空间小） 薪酬体系设计的原则 1、内部公平、外部公平、个人公平 2、关注价值创造 向直接创造价值的岗位倾斜 向贡献大的项目公司倾斜 3、浮动薪酬 越高层，浮动比例越大 直接与业务量挂钩的岗位，浮动比例大 4、对关键岗位给予中长期激励 5、超过基准绩效标准后才能获取奖金 6、季度奖金与