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流程管理热点问题析及解美国著名管理学家哈默教授说：“对于21世纪的企业来说，流程将非常关键，优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。”当看到正是基于流程的组织IBM这个大象才能跳舞，正是以“削足适履”的精神弥补了流程管理的短板华为才具备和国际一流企业的竞争资格时，哈默教授的话确让人有“一语中的”之感。但由于长期以来的官本位思想，以及对流程管理的重要性缺乏理解、对关键成功要素缺乏认识等诸多因素，众多国内企业在流程管理上踯躅不前。下面就困扰上述企业的核心问题给予总结、分析。 1、为什么要大力推进流程管理工作？这一工作的价值和它的深远意义是什么？ 答：流程管理的价值和深远意义，可以总结为以下三点： (1) 推动跨部门的协同，并真正实现对客户的关注。 我们按照专业分工的原则，将组织划分为研发、生产、营销、财务、人力资源等部门，这种划分有利于专业化，但弊端是正常的工作流转过程尤其是跨部门的工作流转过程，被不同部门的纵向指挥及局部利益切断，从而变得支离破碎。这也就是为什么部门甚至岗位之间协同难，部门绩效好而公司整体绩效差。大家只关注本部门利益而没有人真正去关注客户利益，导致市场反应速度慢、客户满意度低。 而流程管理的核心工作就是打通公司跨部门的关键业务流程，并赋予关键业务流程主责任部门相应的管理权力，以打破部门壁垒，使涉及到流程的各部门、各岗位，共同关注流程的最终结果，关注顾客，建立“以客户为导向”的思维方式，建立“以流程最终产出为导向的”行为方式，并以此来形成协同效应。 (2) 从根本上解决企业执行力问题。 企业的执行力靠什么？有的说靠组织纪律性，有的说靠领导力，都对，但是企业执行力的基础还是流程，尤其是关键业务流程。 企业级的目标，如财务、销售、市场、内部运营效率等，往往涉及到跨部门，多岗位，那谁把他们规范化、用最优的方式连接起来？就是关键业务流程。很多时候公司的关键任务落实不下去，既不是某个岗位的某个人不听指挥，也不是领导个人领导力有问题，而是我们缺乏保证任务实现、保证跨中心协同的规范化的流程。是“事”出问题了，而不要只找人的原因。 (3) 实现知识的沉淀、积累，提升企业管理的规范化、制度化。 企业管理规范化程度低的一个重要标志是：岗位因人而异，知识因人而走。这对企业意味着：① 不同的人根据自己的经验甚至喜好，而决定工作的流程、方法。工作流程和方法不统一，工作效果参差不齐，工作效率低；② 因为没有标准和规范，新员工胜任岗位的时间周期长；③ 企业对人的依赖性强，一个能人的流失，对企业会造成重大损失；④ 因为人员的流失，企业在本岗位积累的经验甚至花费高昂代价积累的教训，也随之流失。同样的错误反复犯，企业的竞争力下降。 流程管理的目的就是要改变这种状况，将管理平台逐渐从依靠经验、权利转移到依靠体系、制度，并通过流程的梳理和操作的规范化来实现经验和智慧的沉淀，以此打造企业的核心竞争力。 2、阻碍企业流程管理的主要矛盾是什么？或者说，能使公司的流程管理工作在较短时间内有一个质的提高的“捷径”是什么？ 答：首先来分析一下流程管理的本质：流程管理从管理范围来说是跨部门的，尤其是公司的关键业务流程，涉及多部门，多岗位；从管理深度来说，有效的流程管理要求改变过去单一的基于部门的由上到下的纵向指挥关系，建立起以流程主责任中心、主责任岗位为中心的横向指挥关系。也就是说流程管理涉及到权利的再分配； 另外，衡量关键业务流程效果的最终标准是能否更好地满足客户的需求，实现企业最大的经济效益。那谁来衡量这种效果？如果效果不佳，谁来推动关键业务流程的优化？此外，流程管理是一个技术性很强的专业工作，流程如何梳理，流程如何优化等问题都需要专业人员的指导和跟进。没有专业支持的流程管理工作，往往既无效果，也无效率。 通过对流程管理本质的分析，大家是否已经找到了困扰流程管理的关键？对，就是我们一定要有一个职能部门来负责对流程管理的跨部门的组织、授权、指导和管理工作。一般来说，企业的企管部门承担这一责任，是最好的选择。 3、流程太多、太杂，应该从哪入手梳理，才能保证最好的效果？ 答：流程管理当中也存在2/8原则，即20%的流程决定了80%的企业绩效。进行流程梳理工作，必须着眼于这20%的流程。这些流程往往具有如下特征：流程的两端在企业外部，尤其是关注外部客户；涉及多个部门；对企业为客户创造价值，以及产生内部经济效益非常关键；问题较多，一旦改善效果非常明显；具备这些特征的流程，往往多是关键业务流程，现在也有一种比较时髦的称谓——端到端流程。流程梳理工作只有从端到端流程入手，才能起到事半功倍的效果，否则只能是事倍功半。 4、关键业务流程是跨中心的，每个中心都有各自的指挥系统，