半流程型企业生产作业计划的制定和调度.docVIP

　　半流程型企业生产作业计划的制定和调度 --摘要:针对半流程型企业中订单确认、 生产作业计划的制定和调度、 紧急订单处理等主要生产管理问题进行了深入的研究 ,提出了粗能力平衡订单确认法、 时段式作业计划编排法和紧急订单的任务分解处理法等方法手段、 并且已经成功地应用于某企业的生产管理系统中。 1 　 引言 激烈的市场竞争要求产品的交货期越来越短 ,建立符合本企业实际生产情况的生产管理系统是企业适应市场和自身发展的需要。不同的企业有着不同的生产过程 ,其生产组织和管理也有所差异。通过对企业的生产流程及生产特点进行分析 ,发现一类类似流程式生产类型的企业(如工业线绳生产企业) ,其生产过程所涉及的物料主要有主料和辅料两大类 ,主料本论文由 .51lunRP 系统中提前期不随各工作中心能力和负荷变化动态确定 ,不能真正反映该类企业实际的生产情况和生产能力 ,并且由 MRP 和CRP只能推导出周计划 ,而企业真正感兴趣的是班组计划。如何判断和确认生产订单的可实施性以及合理进行作业计划与调度是该类企业目前面临的两大主要问题。本文针对上述主要问题 ,对生产订单的确认、 作业计划的编排、 作业的监控与调整以及紧急订单的插入等展开研究和讨论。考虑到该类企业中影响生产进度和交货期的往往是主料的计划安排和控制 ,而辅料相对容易控制并能够满足生产要求 ,故文中的订单确认及作业计划编排等都是从主料的生产加工出发 ,对本论文由 .51lunRP中的主生产计划相类似 ,是展开物料需求计算和能力平衡的依据 ,不同的是 MRP中的主生产计划一般细化到周、 月 ,而此处的订单可以细化到天。按照 MRP的观点 ,主生产计划确定之后 ,进一步展开的是物料需求计划和能力需求计划。考虑到 MRP的处理逻辑与企业的实际生产情况有很大的出入 ,提前期对工作中心能力和负荷不敏感。因此 ,我们采取 MRP 中的物料分解方法对物料进行需求计算(这里的物料即主料经过不同工序处理后的半成品) ,然后将物料和具体的设备相结合 ,通过参数的设定和选择来进行动态提前期的计算和能力平衡 ,从而判断订单的可行性和对之进行修改 ,具体处理流程如图 1 所示。 2. 1 　 总需求以及净需求的计算 与传统的 MRP一样 ,根据主生产计划、 产品BOM 表以及库存信息等 ,可以计算出物料的总需求以及净需求。总需求计算(也称物料清单分解)主要是计算所有物料总需求量。设 Si是 i ( i = 1 , 2 , . . . , n)产品的外销需求量,用 aij表示生产单位 j产品对 i 物料的需求量, A = ( aij) n×n称为直接需求矩阵。为本论文由 .51lunRP中的固定提前期显然不能和实际相吻合。当然,不同企业的生产特点不同,订单需求本论文由 .51lunwen.整理提供和设备能力的换算方法以及提前期的影响因素也有所不同,在具体的计算和处理方法上会有一定的差异,但基本思想都是一致的。在实际的生产中,对于设备的选用和参数的选择可能会与能力平衡中的设定有所差异,但是如果在能力平衡中确认可以满足的生产订单,只要合理地进行工序作业编排,一般情况下都是可以实现的。此外,生产过程中不可避免地会发生一些难以预料的事情,而这些在能力平衡中并不能反映和体现,所以该能力平衡从某种程度上而言只是一个 --相对准确的粗能力平衡。 3 　 基于OPT的作业计划编排 合理的作业计划编排可以控制生产过程时间 ,实现生产过程的连续性和节奏性 ,充分挖掘和利用企业生产资源 ,提高劳动生产率和降低物耗。在传统的生产管理系统中将生产周期调度和能力调度相分离 ,先进行生产周期调度 ,本论文由 .51lun1 流动到 M5 ,工序负荷需求的生产能力如下:流经 M1 — — — 生产能力的 115 %;流经M2 — — —生产能力的110 %;流经 M3 — — — 生产能力的105 %;流经 M4 — — — 生产能力的 90 %;流经 M5 — — — 生产能力的 85 %。显然 M1 , M2 , M3 的能力都不足,但在考虑瓶颈时只把 M1 作为瓶颈。尽管 M2 和 M3 的工作负荷超过了生产能力,但是对于平衡整个生产过程中的物流而言, M2 和 M3 并不是最终的影响因素, M1 才是真正的制约者,所以 M1 是瓶颈资源。有两种方法可以用来寻找系统中的瓶颈。一种是列工序负荷比较表,工序负荷比较表可以通过考察每道工序上的负荷来获得;另一种方法是运用有关工厂的专门知识,考察系统的运行,并与管理人员和工人交流得到瓶颈。 3. 2 　 生产作业计划编排 由于作业计划编排比较复杂,这里以工业线绳的生产为例来具体介绍作业计划编排的主要方法和思想。工业线绳生产的主要工艺流程有初捻、 复捻和浸胶。根据前面提到的瓶颈辨