经销商的开发和管理.pptVIP

经销商的开发与管理;;我们是通过经销商销售， 而不是销售给经销商。;广州芭妍公司;直接销售及送货（DSD） － 公司负责所有活动，例如仓储、销售、送货、放帐等等。 － 通常发生在主要城市和策略性城市的市中心。 经销商仓储、销售、送货（WSD经销商） － 公司没有自己的销售队伍；但大多数情况下会指派一名销售人员扮演发展业务的 角色。这包括对分销商的销售预测、促销配合、协调经销商的销售队伍等等。 － 通常发生在二级城市和策略性城市外围地。 直接销售队伍（DST）/仓储和送货经销商（WAD经销商） － 公司负责销售活动；经销商负责仓储、送货和放帐。 － 通常发生在策略性城市的市中心。 直接销售队伍（DST）＋（WSD）经销商;经销商;经销商;起步阶段;经销商普遍资源有限，且管理技巧和销售队伍水平较低。;共同目标，长远观点，不作打了就跑的战术。 互相信任 在同等水平上进行交流； 诚恳地倾听反馈意见； 不要无理地逼迫经销商。 接受因不同地区/城镇的实际情况而造成不同的贸易情况。 了解每一个经销商各自不同的背景、实力及才能。 供应商必须能协调自身，与每一个经销商合作。 能提供经过正确培训、稳定的销售人员进行支援。;他们喜欢 能解决工作中的难题 与他们的销售人员合作良好 能干、效率高 他们不喜欢 始终站在生产厂商的一边 对经销商和市场不负责任 从不考虑经销商的感受 不诚实、不可靠;经济效益 — 与直接操作相比节约了成本 处理前线问题 — 避免争论 节省业务运作时间以便增强战略性管理 降低风险 — 较容易认识地域情况 — 信贷风险较低;市场开拓;经销商;建立“合作伙伴关系”及相互信任。 — 辅助经销商的活动；不要采取会导致冲突的方式进行竞争。 了解经销商的经营业务。 限定销售区域及责任。 通过为经销商的业务增加价值，激励经销商推销我们的产品。 重点集中在经销商如何能利用它的资源来支持我们。 — 利用我们的资源来支持他们不足的地方。;了解经销商;调 查 信 息 整 理 分 析 准 备 资 料 约 见 客 户 合 作 洽 谈 选 择 客 户;寻找经销商;工具：纸笔、名片、试用装 路线：地图（住地、车站、目标地） 环境：人口、区域、商业中心 地点：超市、商场、专卖店、便民店 人员：促销、店员、业务人员、消费者 品牌：无广告、有促销、陈列好、宣传佳、网点全、多活动 重要内容：经营人、办公地点、联系方式 分析内容：促销数、网点数、品牌数、产量数、操作方式 各项费用：超市费用、人员费用、管理费用、促销费用;无论你希望经销商做什么，最关键的是他们能维护我们的品牌形象和专业信誉。 谨记，对消费者来说并不能区分公司和经销商。;选择经销商的标准;对经销商的考察角度; 基本情况 名称、地址、电话、传真、邮编；负责人、接洽人 的联系方式、年龄…… 经营情况 主要经营产品（同类产品）的销量、价格、区域； 销售设施；同行评价；对公司产品的了解程度及经 销态度…… 财务状况 公司资产、往来银行、资金信誉、投资领域、贷款 数量、债权债务…… 个人情况 学历、资历、能力、兴趣、嗜好、家庭、身体、个 人资产…… 员工状况 人数及基本面貌……;基本情况;了解经销商;工作重点;全系列推广;利用客户卡 找出适合客户形态的口味品种 告诉客户销售全系列产品的好处 告诉客户增加品种/基础量会带来利润;“销售后期的业务服务” 是公司产品的“附加价值”;彰显公司信誉 稳定已有客户 获得市场信息 增加销售业绩;服务——实际送货服务;服务——供应状况服务;服务——市场资讯服务;服务——销售培训服务;服务——产品知识服务;管理——销售状况;销售状况——合理的存货;销售状况—— 强化销售信息反馈;销售状况—— 加强对经销商的数据管理;客户资料卡—— 有效的管理工具;管理——销售计划;管理——客户(销售)评估;经常保持更新的经销商资料： 销售所涵盖的地区 经销的产品 经销哪些厂商的产品 先由经销产品与公司产品的冲突性 业务