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建筑工程项目分包管理浅谈摘要： 由于市场竞争的加剧，建筑工程项目业主变得越来越专业化，企业不再是大而全，而是精而强。在这种趋势下，只有通过项目分包管理来整合有限的资源，才能使利润的最大化。 Abstract: With the increasing market competition, the owner of construction project becomes professionalization. The construction company is not comprehensive any more, but is professional. In the trends, only integrating limited resources by using subcontract management, the maximization of benefit is realized. 关键词： 工程项目；分包管理 Key words: project；subcontract management 中图分类号：TU723 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）03-0043-01 0 引言 自我国改革建筑业项目管理机制以来，逐步建立了一个以施工总承包为龙头、以劳务作业为依托、以专业施工企业为骨干的企业组织结构型式。从理论上讲，这种组织结构型式符合工程项目管理要求，但在实际应用中取得的效果并不理想。劳务队不具备专业施工素质，人员构成参差不齐，总承包商要管理这些劳务队也要花费很多资源、人力和物力，管理阶层将大量的精力浪费在了劳务队的管理上，已没有余力提高管理水平，这就要求我们改革建筑业项目管理机制，目的是适应市场发展的需要。 1 建筑市场发达的分包体系是国外建筑业的特点之一 相较于我国的工程公司来讲，国外大型工程承包公司中高素质的管理人员较多，进行项目建设时，承包公司将全部的施工任务分包给专业的施工单位，由其负责项目管理，该举措能使项目建设效率大大提高。中小型的专业分包公司虽然规模不大，但拥有齐全的专业设施，具备过硬的专业素质，也能全面、具体的进行专业划分。 2 我国建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势 2.1 建筑市场的迅速发展，市场竞争愈演愈烈，利润空间被一步步缩小，也开始推行专业化分工，各建筑企业的竞争逐渐发展为专业技术水准的竞争。企业开始注重提高自身核心竞争力，同时也在客观上提升了市场的专业化程度。 2.2 顾客的需求是市场的主体，不断扩大的市场需求使分包企业的管理更加专业化。基本值及附加值共同体现了产品价值，其中产品的附加值更能折射其使用价值，可通过专业化生产来增加产品的附加值，这也是企业发展的必然趋势。 2.3 相关法律法规有助于健全专业化的分承包体系。重新划分的建筑业资质，体现出分高管理高层次朝着专业化的发展趋势，低层次的向各专业化的分承包企业发展。 3 建筑企业的专业化趋势 3.1 大型建筑企业为提升自身核心竞争力，更加注重项目管理水平的提升。从专业的劳务队和分包队伍来看，就必须不断提升自身管理水平，培养一批素质过硬的技术人员，引进先进的机械设施，施工技术水平也要向专业化方向改进。 3.2 减少成本投入，提高生产率和利润率的要求。有的大型建筑企业不再采用低端资源之后，大部分项目建设会交由分包商管理，所以要加强分包管理水平；专业劳务队及分包队伍一定要提升自身技术和管理方面的水平，引进先进的机械设施，使生产率得到提高的同时，减少成本投入，以获得利润率的最大化。 3.3 提高效率及应变能力的需求。小型专业劳务队伍及施工队伍增强技术及管理能力，以及核心竞争力的提升，有助于扩大其业务范围，以充分利用企业内部设备和人力资源，提高生产效率，获得更多的利润，进而使其抗风险能力得到提高。 4 现阶段我国分包管理常见问题及解决办法 4.1 分包商现场管理人员和技术人员素质不高。对策：侧重合同报价环节对分包商员工素质及专业水准调研；开始施工时，先通过样板工程引路的途径进行实地考察和分析，以确保施工队伍具有良好的专业水准。 4.2 分包商只顾自身利益，在具体施工过程中，不为整体工程着想，工作缺乏系统性。对策：帮助分包商树立项目整体的系统观念。在合同中明确要求分包商承担协调配合义务，强化分包商主动配合总包管理的行为，现场管理采用奖罚等激励措施，调动其工作积极性、责任性。 4.3 分包商工期拖延。对策：总包加强现场进度检查监控，制定激励、奖罚措施，与有关各方及时沟通。 4.4 分包商施工质量差。分包商材料方面质量问题，以次充好，鱼目混珠；施工质量不符技术规程、规范、设计文件要求。对策：在合同中详细指明材料品牌、材质