第四章part1.pptVIP

规模经济 由于规模经济的存在，大公司往往比小公司更具有成本优势。但当超过一定规模后，则可能产生规模不经济，平均成本反而上升。 规模不经济的来源主要有以下一些： 人工成本的上升； 激励与工人积极性； 官僚主义与管理不经济； 与市场及供应商的距离； 产能利用率 生产能力利用率的提高可以使分摊固定成本的生产量增大，从而降低单位固定成本。尽力寻求生产能力在整个年度中满负荷运转是获取成本优势的一个重要源泉。具体途径： 选择需求稳定或与正常的需求峰谷周期相反的客户，以形成能使生产能力全年处于最高产量的客户组合； 寻找能间歇性利用企业剩余生产能力的贴牌生产客户； 寻找产品在淡季时的用途，或与企业内有不同生产季节模式的兄弟单位共享生产能力； 与经营规模无关的成本优势来源 投入价格； 地理位置； 集群经济； 技术优势； 时机因素； 公司战略选择； 政府政策； 成本领先战略 与交易组织有关的成本优势来源 纵向一体化/资源外包； 合作； 组织效率； 成本领先战略 讨论题： 请思考比亚迪公司的低成本优势主要来源哪些方面？ * 4）重构价值链降低成本。 —对价值链的再造一般称为流程再造。 理念是：从价值最大化出发，一切从零开始重新设计活动。通过寻找革新性的途径来改造业务流程，削减附加的无用之物，更经济地为顾客提供基本的产品或服务，从而带来更大的成本优势。 成本领先战略 对现有价值链进行再造的主要方式有： 1.简化产品设计（实现零部件标准化、通用化，采用“易于制造”的设计方式）； 2.削减产品或服务的附加，只提供基本的产品或服务； 3.寻找各种途径避免使用高成本的原材料或零部件； 4.采用“直接到达最终用户”的营销渠道策略，减少支付给批发、零售商的高昂成本和利润。 5.将各种设施重新布置在更靠近供应商和消费者的地方，减少入厂和出厂物流成本； 6. 利用信息通信技术减少笔头工作，削减印刷成本，加快通信速度，召开电视会议降低差旅成本，通过网址和网页与客户建立保持联系。 西南航空公司价值链改造 * 有限的 乘客服务 中等城市或 中等机场间 的短途飞行 低廉的 票价 高水平的 飞机利用 精练高效的 服务人员 频繁可靠 的起降 无餐饮 无订座 服务 无行李 运输 与其它航班 无连接 极少使用 旅行代理 自动 检票机 15分钟的 停航时间 标准的737 航班 雇员高 薪酬 雇员高 度入股 弹性的 工会契约 西南航空 低廉航线 戴尔的业务流程创新 第一阶段：放弃中介渠道，建立直销模式。 第二阶段：将网络技术充分运用于经营管理过程之中，建立了信息密集型的生产系统。 供货商随时可以知道订货模式和零件需求的情况。通过及时方式提供零件，减少戴尔的库存。 简化工艺：组装人员触摸动作标准由130次减少到60次 在得州奥斯汀，戴尔安装、测试、包装一台电脑的时间仅为8小时 * 企业实施成本领先战略存在的问题 1.低成本所要求的大规模生产与消费者需求多样化难以同时兼顾。 出于效率和成本的考虑，成本领先企业往往只针对量大面广的共同需求，进行大批量少品种的生产。成本领先企业战略具有重视共性而忽视个性化需求的倾向。 如果共性化的需求是稳定的，在相当长的一段时期内不会出现大的下滑；或者个性化的需求数量非常小，没有形成一种大趋势，以成本领先作为基本战略就没有什么风险。 但如果过分专注于成本降低，固守传统的成功做法，就容易忽视顾客需求的改变和差异化等其他竞争领域，可能产生严重问题。 2.低成本与高质量难以兼得。 低成本与高质量是一对天生的矛盾体，往往是“鱼和熊掌不可兼得”。企业在努力降低生产成本的同时，能否保持应有的产品品质？产品降价了，质量有没有下降，这是消费者所关心的问题。其实在价格和质量的选择上，大部分的消费者会更重视质量。例如，在“问题奶粉”事件发生后，更多的人选择了高价位、大品牌的奶粉，而一些廉价货反而无人问津。所以，企业必须在成本和质量之间作一个权衡，决不能以丧失质量为代价来降低成本。 3.为取得成本领先地位，需要进行大量投资。 为产生规模经济，生产设施必须建造得足够大；为提高效率，有必要采用最新的技术、购买最新的设备。但这并不能保证企业一直取得成本优势。而竞争对手可能采用新技术、新设备，使现有企业的技术和设备变得过时。 值得注意的是，成本领先企业已投入的巨资使他们转向新技术的转换成本过高，可能不得不陷入目前的技术中。——船大掉头难！ 4.降价可能引发本企业与同行之间“恶性竞争”。 低价占领市场是实施低成本战略的重要手段。然而，现代企业处于一个博弈的市场环境之中，企业的一举一动都会引发竞争对手一连串的连锁反应。一个企业宣布降价可能引起整个行业的价格跳水，而且在这场博弈游戏中可能没有赢家。例如，自“高路华”彩电引发中国彩电业价格