第八章 企业绩效管理.ppt

第八章　企业绩效管理 　1.有效的价值管理 　2.价值创造理念 　3.价值驱动因素和价值指标　 　4.有效的目标设定 　 　5.企业绩效评估的内涵　 第一节 企业绩效管理的基本内容 　　　　　　　　　　　　长期战略计划　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　短期预算　　　　　　　　　　　　 　　绩效管理体系　　　　资本预算体系 　　　　　　　　　　　　绩效报告　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　评估和薪酬体系 　　成功的价值创造取决于这些绩效体系的所有组成部分都与公 司的战略相一致，这样才能鼓励做出价值最大化的决策。 　　一、绩效管理体系的演进 　　1、20世纪80年代中期，大多数公司的绩效管理体系着眼于 维持公司的持续经营，偶尔才会侧重于实现净收入或每股收益 (EPS)目标。通常，股东利益与经理的利益很少挂钩；工资收入 是薪资的主要形式，所有奖金都与短期回报挂钩。恶意收购很 少，因此经理的工作非常舒适。 　　 2、70年代后期 ，倡导股东价值创造和公司管理方式之间建 立更强的联系——绩效管理方法——基于价值的管理（VBM)， VBM所包含的强有力的创意是，将公司衡量体系与经济价值创造 联系起来，这是一种传统的、基于会计衡量体系所不能做到的方 式。这些早期项目的重点在于，确保在衡量体系中，应该充分考 虑与业务相联系的资本成本。他们通过强调经济利润或EVA等一 些指标来实现该目标。 　 　　经理薪酬应该和股东价值创造保持更加紧密的联系，这种思 想已经深入人心并得到了广泛的接受。公司将管理层薪酬与经济 利润绩效或EVA明确地联系在一起，公司还更多地使用基于股票 的薪酬，尤其是经理股票期权。 　　许多早期VBM项目失败源于两个管理错误： 　　第一，许多经理制定出来的VBM项目最终还是注重短期绩 效。 　　许多VBM项目中，以EVA或经济利润指标代替净收益或者 EPS。虽然新指标优于其替代的指标，因为它考虑了业务所涉及 的资本经济成本，但是，其实其依然是一个侧重短期绩效的年度 指标。新指标没有衡量公司的长期健康，只是鼓励经理以牺牲长 期投资为代价提升短期绩效。经理缺乏动力对产品开发、品牌建 设、消费者满意度或员工发展方面进行投资。这些VBM项目取得 的短期成果缺乏可持续性，或者以放弃未来的增长机会为代价。 　　第二，经理们过分强调考核，却忽视了更广泛的管理流程， 例如，将这些新指标融入计划、绩效评估和薪酬之中。 　　实际上，这些公司建立了一流的基于价值的考核体系，但是 却忘记了管理工作。有些公司从来没有将其绩效考核体系与对员 工的评估方式联系起来，因此员工们并没有改变他们的工作重 点。其他公司不重视VBM项目，或者是将其看做财务部门所做的 工作，和业务经理的工作没有任何关系。 　　二、有效的价值管理 　　绩效管理的成败不在于一套指标、公司计划或各类模板， 而是很大程度上取决于对该流程严格和诚实的实施。 　　当绩效管理运行良好时，它能帮助各级组织进行坦率而有效 的交流。它给了经理管理的空间，同时让他们的老板确信，能够 实现共同确认的绩效水平。 　　有了良好的绩效管理体系，对所实现利润背后的原因将投入 同样多的注意力，就像对目标本身的关注一样。并且，可以就改 进绩效的具体步骤进行对话。虽然我们不能提供简单的公式，但 是，成功的绩效管理包括下列的一些重要因素： 　　1.帮助各层面全面接受价值创造的重要性和理念； 　　2.明确绩效和业务的基本驱动因素； 　　3.一个能提供真正挑战和建立承诺的目标和远景制定的流 程； 　　4.以事实为基础的绩效评估过程，平衡短期绩效与长期增 长； 　　5.在员工绩效评估/薪酬流程与职责划分间建立紧密联系。 　　　 　　三、价值创造理念 　　在绩效管理成功的公司中，价值创造理念渗透在整个业务 里。公司各级员工都理解价值思考的原则，知道为什么它重要， 并能基于价值影响进行决策。员工能这样做的原因是，高层经理 一直在所有沟通中强调价值理念的重要性，培养理解价值创造的 能力和将价值创造和报酬相挂钩。 　　在设计绩效管理体系时，成功的企业投入时间，让业务经理 在系统开发过程中参加双向讨论，消除差距。同样，他们也会打 破财务小组与各职能经理之间的屏障。除了技术性的职位，如税 法与会计以外，许多企业并没有为财务职能专门设计职业发展道 路。相反，这些企业让其员工在经营业务与执行规划和绩效管理 之间进行轮岗，使他们了解业务决策是如何影响价值的。 　　如果高层管理团队在每项互动中身体力行，公司就能渗透价 值理念。重要的是，员工们看到经理的确言行一致。如果公司的 高级经理为了达到预期季度回报，紧缩广告开支，这样的公司很 难建立价值理念。在那些具有很强价值理念的公司里，CEO们在 许多