水泥企业管理上存在的问题及精细化管理的经验..doc

水泥企业管理上存在的问题及精细化管理的经验 梁 松 辽宁山水工源水泥有限公司（117021） 当前，随着国内水泥企业日趋大型化、集团化、国际化，企业管理问题日渐突出，重点反映在生产管理水平距离与国际同行业水泥企业的差距。 企业在加速扩张，企业的老总们在想着如何占领市场，如何加快企业发展的步伐，却往往忽略了企业管理，思想认识没有从旧的落后的管理模式中解脱出来，虽然嘴上说与世界接轨，也下大力气不断投入，引进国外先进的管理方式、软件等，以期提高企业的管理水平，可往往事与愿违，企业的管理成本在不断的增加，流程却越来越复杂，执行力越来越差，成本越来越高，从而失去了竞争优势。同时，由于国内水泥产业的急剧发展，部分地区已经出现了产品过剩的情况，水泥价格没有白菜的价格高。 唯一的出路：只有通过精细化管理，不断的挖潜降耗，降低产品的成本，才能提高企业的竞争力。 那么精细化管理究竟从何下手，本文在分析目前水泥企业生产管理存在的问题的基础上，介绍笔者在企业精细化管理方面积累的经验。 1 存在的主要问题 1.1 基础管理 主要表现在企业急速扩张，新建生产线如雨后春笋，或是大量收购、兼并、重组企业，造成人力资源严重不足，形成“蜀中无大将，廖化为先锋”的局面，人员素质良莠不齐。 在人力资源分配过程中，培训跟不上，造成员工存在着认识、思维、习惯、风格上的差异，整个的适应调整过程，十分漫长甚至始终无法解决，最终的结果就是造成企业执行力不强，执行效果不好，执行过程不到位。 1.2 技术管理 目前国内5000t/d新型干法生产线已经成熟，但在客观上讲，由于高校的教学相对落后，企业扩张的人才短缺，大多数员工没有管理5000t/d生产线工作的经验，同时设计、环境的千差万别，造成了技术处理上的弱势和滞后，手段、方法、决策、能力都跟不上。 1.3 日常管理 管理的不到位，员工对新工艺新装备不熟悉，甚至基层主管也是如此，他们被动接受工作，通常是从上到下，每天工作10小时以上，累的要死，可依然问题多多，回转窑就是不能够连续稳定地的运转。最终的结果就是“无效率、无效果、无效益”。 2 对策 以上问题，是企业管理存在严重问题的必然结果。在原燃材料价格飞涨，水泥产量日渐扩大，市场不便的今天，水泥企业如果不能加快精细管理的步伐，有效控制水泥成本的降低，就是企业做的再大，也不能算强。如何明确思路，加强精细管理，有效降低企业成本，增强企业的竞争力，笔者的实践证明，企业的管理应当从基础抓起、从思想抓起、从内部抓起、从责任抓起，只有做好基础工作、转变思想、细化管理，才能有效提高企业的管理水平。 2.1 建立完善的流程体系 企业要做好精细管理，首先要抓好基础管理，即建立健全一套适合自身的、完整的、合理的生产管理流程体系和制度，实现制度管理企业的目标。 2.1.1 流程是企业竞争优势的保障 一个公司要在产品上取得持续的成功，光祈求先见之明是行不通的，偶然依靠好的构想领先于对手也只是暂时的，关键要建立一流的、全面的、细致的生产、设备等管理流程，质量稳定的、优秀的产品通过这流程源源不断地生产出来，并赢得客户、占领市场。 2.1.2 以流程管理来提升内部运作效率 管理的主要目的就是追求效果和效率，企业向效果要效益，没有效果的效率是没有价值的，而没有效率的提高也不可能保障效果。 所以通过流程管理持续优化内部运作：让制度和流程来保证公司业务的运作，使“人治”转向“法治”；根据流程理顺结构，明确角色及职责，使业务有序运作，使流程中没有空白地带或重叠区域，真正做到职责明晰，分工明确，消除部门之间的扯皮现象；明确流程的负任人，不仅要明确流程的责任人，而且应打破部门界限，赋予流程负责人对跨部门流程从头管到尾的权力；从对人负责转变为对事负责；提升员工主动性，基于流程的目的建立员工的评价体系，再优秀的流程也需要人来操作，充分发挥个人的能动性和创造性无论何时都是至关重要的，面向流程管理需要落实到考评体系上，牵引员工为整个流程的效率负责，而不是局限于传统职能部门的有限的职责范围内；建立信息系统，实现信息的集成与共享，高效的信息系统保证信息的及时采集、加工、传递，实现信息的合理、及时共享，提高流程的运行效率和对外部变化的响应速度。 2.1.3 环节清楚，流程清晰的流程制度，对企业高效快速运转起到至关重要的作用 在流程制订和执行过程中，细小环节的考虑和明文规定，异常重要。这是避免部门之间责任不明、推诿扯皮的关键所在。 对企业来说，要实现企业高效快速运转和良性健康发展，就需要尽可能细化每一项流程管理制度，尽可能细化每一个部门和职位，尽可能使每一位员工把每一项工作做好做精，明确各个人员职位