国有企业薪酬管理存在问题及应对措施探究.docVIP

国有企业薪酬管理存在问题及应对措施探究一、引言 薪酬管理是企业人力资源管理的重要环节和核心内容，但目前我国众多国有企业对薪酬管理的重要性认识很不够，在实际操作时还存在诸多问题，极不利于企业吸引人才、留住人才、有效利用人才。 二、薪酬管理的概念及薪酬的作用 薪酬管理涉及员工工资、奖金、津贴、股权、福利、服务等经济性报酬的方方面面。薪酬管理的内容包括：薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形式、特色薪酬以及薪酬分配系统的构建与操作管理等方面的决策、建设执行和控制活动，其中前三项属于薪酬管理的核心决策内容，后三项属于薪酬管理的支持性内容。 薪酬对于员工来说具有：(1)激励作用。薪酬是员工获取收入以提高自己生活水平的基本手段；薪酬具有满足员工的多种需要，激发其工作热情的激励功能。(2)经济保障作用。薪酬收入是绝大多数企业员工主要的收入来源，薪酬水平的高低对于员工及其家庭的生存状态和生活方式所产生的影响是非常巨大的。(3)社会信号作用。薪酬成为社会对员工个人价值和成就进行识别的信号，员工对这种信号的关注实际上反映了员工对自身在社会以及组织内部的关注。 薪酬对于企业来说具有：(1)企业人力资源的一种战略性投资。薪酬是劳动力生产要素的价格，市场经济条件下薪酬高低成为劳动力流动的风向标，直接影响企业对劳动力的吸引力。薪酬的高低关系到企业重要人力资源的数量和质量，关系到企业人力资本的存量状况，关系到企业员工队伍的战斗力和工作积极性。(2)控制经营成本。企业保持一种相对较高的薪酬水平对于企业吸引员工来说无疑是有利的，但是，较高的薪酬水平又会对企业产生成本上的压力，从而对企业在市场竞争产生不利影响。 三、国有企业薪酬管理中存在的问题 （一）企业薪酬管理观念落后。 薪酬是驱动员工敬业和提升企业竞争力的最重要因素。薪酬管理已成为企业人力资源管理的基础性和关键性工作，是企业人力资源的一种战略性投资。然而，很多国有企业没有认识到这点，企业的领导者仅仅是将薪酬看作是企业的成本。在2008年金融危机时刻，为了减少工资支出，很多国有企业采取大规模裁员举措，在裁员的同时，为了避免关键人才一道流失，企业还要额外付出保留费。等形势好转之后，企业开始重新招聘人员，招聘费用、培训费用加起来甚至可能超过裁员所节省的成本。 （二）”一高一低”状况明显。 一般职工的工资收入水平高于劳动力市场水平，而关键职位如高知识人才和核心技术岗位人员的工资水平普遍低于劳动力市场水平，缺乏外部竞争性。同时企业内部收入差距过小，在绩效考核中仍沿用以经验判断为主体的绩效考核手段，过多的考虑内部公平。职工个人的收入与贡献大小不紧密，不同程度地存在平均主义，从而使企业的激励体系缺乏针对性、公平性和导向性。 （三）薪酬没有与绩效考核挂钩。 企业员工薪酬的上涨幅度或下跌幅度都没有与绩效考核结果挂钩，无论是加薪还是奖金的发放都缺乏一定的依据。职工增加工资的主要途径是晋级，而级别的高低往往通过工龄、学历、职称来衡量，职工级别不同，获得不同的薪酬和奖励，职工不管上班是否履行了岗位职责，“有岗拿钱”是天经地义的事情。所谓的岗位技能工资制根本没有与效益、贡献紧密结合起来。 （四）薪酬考核体系不完整、不科学。 企业人力资源管理中岗位分析和工作评价体系的基础性工作十分薄弱，大多评价仅停留在上级对下级的经验判断上，职工的薪酬很难与个人贡献紧密结合，考核制度缺乏科学的程序，而且，企业在确定薪酬标准和考虑增资时，没有全方位的考核相关行业、企业的薪酬结构和薪酬水平，结合劳动力市场价位详细了解社会发展的状况和劳动力状况，很少综合评价职工的技术、业务水平和实际工作能力以及职位差别。 （五）福利发放模式单一，存在重复福利现象。 员工薪酬主要由岗位工资+技能工资+工龄工资组成，对劳动要素参与分配却明显重视不够，大多数职工的角色单一，取得薪酬的方式也就单一。同时，企业的重复福利现象使得福利对员工的激励作用发挥的很有限，逢年过节，企业给员工发放类似的物质，没有深入调查员工内心的需求，这种福利发放方式势必起不到很好的激励效果。 四、关于构建国企薪酬管理制度的思考 （一）转变薪酬管理观念。 企业管理者应该利用薪酬手段对员工进行创造潜能和个人价值实现的挖掘，使人的潜能得以开发并为企业创造更多利润，实施弹性工作制，加大培训力度，实行工作轮换制，用事业吸引员工，使员工工作有成就惑，让他们感受到自己是企业主人。同时应以员工对企业的贡献作为衡量员工薪酬水平的标准。 （二）让市场决定薪酬水平。 人力资源作为资源，人力资本作为资本就有一个价格与价值相一致的问题，人力资本价值的表现形式就是薪酬。要改变人力资本价格与价值背离、国企“劣币驱良