常态增员体系之模块4增员目标的制定与分解(授课).ppt

* 重点人群 “辅导面谈” 锁定 重点人群 科学制定增员目标 增员目标 * * 目标产生动力 动力产生生产力 破冰：心理游戏：首先，左脚站立，右脚抬起来 ，眼睛看着前方，就这样站着，你能站多久呢？记下你站立的时间吧。 ?? 接着，还是脚站立，右脚抬起来 ，但是，现在闭上你的眼睛，就这样站着，你能站多久呢？记下你的时间。 ?? 比较一下，你两次站立的时间一样多吗？哪一次站立的时间既多又稳呢？ ?? 两次的站立为什么不一样呢？ 这是因为第一次，你有一个参照物，也就是说，你的心中有一个目标，所以你能既站得稳又站得久。而第二次呢，你闭上了双眼，没有了参照物，或者说，你没有了目标，所以你既站不稳又站不久了。 制订目标是明确 要做什么，而完成目标是明确怎么做 　　  * * * * 为完成上级公司下发的增员指标而强硬摊派。 上级指标=团队增员指标：没有触及到团队自发的增员动力，造成盲目增员、习惯性拒绝、抵触性执行 脚踏西瓜皮，滑到哪里是哪里。 * 由上而下：省市两级公司下达增员指标的不同点：地市分公司要将上级公司下达的月均增员率转化为月均增员人数，目标更直接、具体。 由下而上：县支公司不能简单按照团队数量分解增员目标，要根据实际情况，充分利用组织发展、收入提升、绩效考核等方式，与主管发展意愿相吻合。 * 没有人规划失败 却失败于没有规划 * 循序渐进的做好调理 增员计划就是循序渐进、一步步有规划的做好调理 增员计划就像是中医调理，一步步最好计划，最终实现内涵健康的结果 业务主任的意愿－初级主管训练营、组经理养成计划 * 四个季度的增员节奏、每个季度中的不同月度完成增员的不同比率。 重点关注的人群：在新人基础不充足的情况下，重点引导主管 当主管保级晋升处于合理比例时，重点考虑补充新人的初级主管晋升。 * 全系统月均增员率这一指标的基准值是5%。综合考虑上述三个因素确定本经营单位的月均增员率目标应不低于5%。 * 各公司在统计年初出发人力、估算月均脱落率时应采用清理虚挂人力后的数值，确保年度目标的科学性、合理性。 月增员率＝当月增员人数/月初架构人力 * * 经营单位测算出本年度增员目标后，应将该目标分解为季度目标，以便细化具体实施步骤及推动方式。 * 1、持续增长原则。为每个月的增员率设定最低限值，建议月增员率不低于月均增员率目标的70%。以充分保证增员工作可以贯穿至全年的经营管理工作中，实现常态增员。 2、与业务发展协调并进原则。经营单位在分解各季度增员目标时，应注重增员工作与业务发展协调并进。在业务会战或冲刺阶段可适当放低增员目标，但月增员率不能低于3%；在业务发展淡季时应加大增员工作力度，为下一阶段业务发展积蓄新的增长点。 3、紧盯市场原则。经营单位应随时搜集、统计行业及主要竞争对手人力发展相关工作动态及相关数据，紧盯竞争对手增员工作情况，通过适度调整月增员率目标和制定增员推动活动等方式，确保公司队伍在市场上的领先地位。 4、引导主管发展意愿原则。经营单位在设定各季度增员目标时还应综合考虑下辖团队主管晋升发展意愿、主管晋升体系及初级主管育成训练营等的实施情况，通过培养、激励、引导各级主管实现常态增员的工作目标。 * 颜色 字体 * * * * 补齐架构补齐的不仅是人力，还包括组织 * * 增员流程的每个环节都会有一定的流失比率，就像“漏斗”一样。如果我们将每个环节的工作做实做细，降低每个环节的流失比率，就相当于提高了增员的成功比率，进而提高了增员率。在增员流程中我们可以对以下六个重点指标进行追控： * 增员流程的每个环节都会有一定的流失比率，就像“漏斗”一样。如果我们将每个环节的工作做实做细，降低每个环节的流失比率，就相当于提高了增员的成功比率，进而提高了增员率。在增员流程中我们可以对以下六个重点指标进行追控： * * 直辖组：各级主管与其直接管辖的业务系列人员。 假设Q=1800元，B版过渡期结束后 看主管维持水平和晋升潜力 看增员数量，特别关注增员2人以上人员 看高手增员情况，寻找培养对象 看新人增员情况，寻找培养对象 看可能降级主管，明确改进措施 看考降业务主任分布，分析可转化人员 看零业绩人员，分析具体原因及转化可能 * Q=1500 * * 目标分歧：上下合一。 * 增员目标的“漏斗”原理——增员漏斗 * 过程目标的设定 团队目标分解练习 参看随堂资料 * * 内容纲要 科学制定与分解增员目标的流程和方法 增员目标沟通的有效方法----重点人群“辅导面谈” 科学制定与分解增员目标的意义 重点人群 “辅导面谈” 确保双方达成共识： 有效利用沟通平台确保共识、共信、共行 * 重点人群的“辅导面谈”是制度经营的重要手段 增员“辅导面谈”是一种工作技能，是沟通增员目标的有效手段，通过一对一辅导的方