对照看你HR水准.doc

对照看你HR水准 甄选人才的水准决定了公司今后发展稳健和否。 　　公司人力资源部人员必须先达标待人处世有礼有节、心理成熟，不以个人主观为视角，都能真正从公司利益考虑，完全清楚各职位的实际关键素质。 　　前台及通知面试的公司人员，要特别当心自己的不妥言行令应试人心感不快，导致其对公司失掉信心。对面试者一定要以礼相待，对待高级职位应征者尤其注意言行礼貌，不可这样说：“你是来面试的？”而应讲：“您是约好来谈工作加盟的吧？”也不可觉得对方年轻，不够礼待，令对方对公司产生看法，丧失加盟兴趣，既使高职高薪都难挽回。 　　对部门经理以上职位候选人的初试官，对等应该由HR经理以上中高层担当。切忌由低层职员出面，首选让候选人感到不尊重（所有的人际交往都应遵循对等原则，这也是礼仪基本常识），另还因素质水平差距造成低水平考评高水平的怪现象！ 　　笔者2003年听过一资深外企市场高管此类经历，他因敬慕“香×集团”掌门人善举，决定加盟其家居市场总监一职，在深圳公司见到的初试官言行像个刚毕业的学生，竟问候选人“经销”是什么意思？令加盟者大失所望，随后要答填问卷，对方以小会客室内部要用为由，让加盟者到简陋、喧哗嘈杂的内部食堂填写，当加盟者将填好问卷交予前台女孩时，她头也不抬，随手一掷丢在桌上，令加盟者深感侮辱！当下对其员工素质很失望。因而在复试时，对问及的最低年薪要求丝毫不变，宁可失去加盟机会。 　　“物以类聚，人以群分”，一个不懂基本礼仪的公司，是较难吸引、留下真才的，因为这个公司自身素质就低；优秀的领导训练优秀的部属，优秀的团队又吸引优秀的个人。 　　面试提问题不要总是老一套的“请你先介绍一下自己”（应对此类模式问题的书不少了），而是侧面了解对方应征职位所需的特质。不少公司选聘专业人才偏重表面条件，比如选聘品牌管理高层，选择有出众独特创意思维的市场实战出身人才，比科班出身工作几年记得些专业名词，而创新成果平平的专职经理人要有价值的多，前者特质难以替代，而后者较多人易替代。这正是忘了该职位的核心驱动力素质，而且缺少个性，创新也有限。同样，猎取深谙中国市场的高层，十年以上中国市场文武兼备业绩出众的实操者凤毛棱角，而外企仅因非统领市场关键要素外语一项（可由人代译）不擅，而舍弃更佳人选，取用名牌高学历熟练英语的人选，实操业绩证明MBA≠高层。 我不偏重于对方是否科班出身、是否有本行业经验。总是在同一行业中做，思想做法趋同，形成纵向思维，而跨行业的经验可相互借鉴取长补短。 哈佛最高荣誉“大学教授”获得者迈克尔波特在其《管理就这么简单》中强调：……“据我所知，变革成功的企业多数都做到了这一点：变革的领导人应选择“外行人”。IBM前首席执行官路易士郭士纳的经历给了我们一个很好的例证。在他就任IBM期间（1993～2002），IBM由一家亏损严重的计算机制造公司，变成相当赢利的科技服务巨人。在他就任前，被媒体形容为“一只脚已经迈进了坟墓”的IBM，已有157亿美元的赤字，濒临倒闭边缘。IBM当时需要的不是技术，而是大胆变革的强力的领导者。无庸讳言，领导当时的IBM是一大挑战，文化和变革是最棘手的问题。郭士纳也许不是专业能力最强的，却是最适合的人选。后来证明他可以胜任。他不仅打破IBM老旧的官僚体系，也改变了传统经营方式从硬件转向服务带领IBM走出重重迷雾。 　　为什么要选择“外行人”？外行人没有在公司内部经营管理所积累起来的经验。对于新的公司，他知道得很少，可以不受公司内部氛围的影响，敢于大胆地进行改革。”…… 1998年我们曾找到一位时任“创维集团”直属事业部华北区总经理葛霖松先生，交流中他谈到令他心甘情愿跟随的上级一定具有谦逊、明智、公正的秉性。我们经多方对葛先生进行了背景调查（包括他母校山东大学），获得公认看法，即他出众的创新智慧、认真的做事精神、守信公正的做人表现。我们认为葛先生有山东人的直爽、忠诚，又不失灵活，是驰骋市场的实干人才，以他的思维头脑、个性、经历是擅长全国品牌营销策划、统领全国市场的复合型高级人才。后经董事长兼总裁复试也认可其综合素质，当问及是否做过笔记本电脑时，他坦城的讲没有，在最后同另一位以业内经验见长的候选人作取舍时，我偏向了后者。之后，葛先生接受赠股加盟山东一家中外合作经贸公司，统率公司全国市场，负责也未做过的高端通信、数码影像等，为公司建立起口碑良好的公司文化、形象，将营业额从1999年的7000万元，递增到2004年超过5亿元。现是“美国格理集团行业专家团”上海办事处成员，兼中外上市公司所属集团顾问。结果证明，我当初的想当然判断是错了，和这样一位营销将才失之交臂，深感遗憾。 很多行业专家和高管，回头看他们大学所学专业、从业经历，不少和日后成功事业“不对口”。倡导“不添加甲醛酿造”跃居行业销售第一的“金威