推进企业内控制度建设.pdfVIP

做好外派董事和监事会工作。各全资子公司和国有控 股、参股公司由出资人派出监事会，以财务监督为重 点，加强对企业财务活动及企业负责人经营管理行为 进行监督，确保国有资产及权益不受侵犯。二是完善 推进企业 和执行重大事项议事规则，从制度上防止重大失误的 产生。企业的重大决策、重要人事任免、重大项目建 设、大额资金使用都按照法定程序履行。三是强化监 督检查，实施责任追究。坚持把企业领导人员权力运 陈 行情况纳入党风廉政建设和经营责任目标检查考核， 内控制度 静 每年定期对各单位执行重大事项议事程序的情况进 行督察、考核，从责任、监控、利益等方面齐抓共管。严 格实行领导问责和责任追究，完善企业经营管理风险 控制机制。 二、创新管理模式，加强内控制度建设 在加强财务管理内控制度建设方面，我们对销售 收入、成本费用、经营利润等指标进行年度预算，严禁 突破预算或无预算乱开支的行为。制定了资金管理、 专项资金、会计委派等监管制度．加强对资金审批使 用、收支行为的管理，强化资金运行的监控力度，确保 了资金的安全。在加强产权和股权管理方面，我们强 化对资产处置权和重大投资权的监管，严禁控股企业 从事委托理财、期货、证券等投资活动。建立了国有资 产退出制度，对缺乏主营业务优势、连续亏损的控参 股企业，进行股权调整直至完全退出。在规范内控机 制、健全经营管理制度方面，我们紧紧围绕企业领导 加强国有企业内控制度建设是企业制度建设的 人员权力运行的关键环节、腐败现象易发多发的重点 重要内容。国有企业内控制度建设就是把企业经济活 部位，建立预防为主的企业内控监督制度，加强对领 动流程科学化、行为制度化、权责清晰化，通过优化流 导人员权力运行的监督制约。经过一段时间的探索总 程、规范运行、明确授权、加强控制等职能，从制度上、 结．集团公司实行了高度集中的管理模式，这有利于 源头上预防和治理腐败．化解国有资产经营风险。如 把分散监督转为对总公司个别关键部门的集中监督， 何适应企业的发展需求，推进企业内控制度建设，为 减少了监督点，有效地解决了二三级企业管理混乱、 企业改革、发展、稳定创造良好的政治环境，