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浅谈平衡计分卡在企业绩效管理中应用探究摘要：随着知识经济的到来，人才、组织流程、客户关系、学习成长等无形资产作为知识经济时代企业的核心资源已被企业提升到战略的高度。我国从上个世纪90年代开始引进实施平衡计分卡，经过几年的发展，也取得了一些成效。然而据调查，尽管具有诸多其他业绩评价系统无法比拟的优势的平衡计分卡在国外取得了巨大的成功，但在大多数中国企业实施的效果并不理想。正是基于此，本文旨在分析平衡计分卡在我国企业实施中出现的相关问题，并研究其对策。 关键词：平衡计分卡；战略管理；设计原则；问题现状；应用 一、平衡计分卡理论概述介绍 平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。 二、平衡计分卡的设计原则分析 1、制定战略目标原则 （1）长期目标与短期目标之间的平衡：平衡计分卡在保持对财务业绩关注的同时，也清楚地表明了卓越而长期的价值和竞争业绩的驱动因素。平衡计分卡正是以战略的眼光，合理的调节组织长期与短期行为的关系，从而实现组织的可持续性发展。 （2）财务目标与非财务目标的平衡：尽管财务上的成功是组织的最终目标，但财务目标却与客户、内部流程和学习与创新等非财务目标密不可分。只有两方面都得到改善，组织的战略才能够得到实施。 （3）外部目标和内部目标的平衡：外部目标反映在股东和客户维度，关键的内部目标反映在内部流程和学习与成长维度。一边是股东和客户的外界量度，另一边是有关重大组织流程、创新能力、学习与成长的内部计量。 （4）所要求的成果和这些成果的执行动因之间的平衡：组织应当清楚其所追求的成果〔如利润、市场占有率)和产生这些成果的原因。 2、衡量指标体系设计原则 （1）Special—目标必须尽可能具体，缩小范围。 （2）Measurable—目标达到与否尽可能有衡量标准和尺度。 （3）Attainable—目标设定必须是通过努力可达到的。 （4）Relevant一体现其客观要求与其他任务的关联性。 （5）Time-based一计划目标的完成程度必须与时间相关联。 三、我国企业实施平衡计分卡的现状 1.与组织愿景、战略及企业文化脱节 据统计，企业的管理层在例行的管理会议上花费近85%的时间，以处理业务业务运作中的问题，却以少于15%的时间关注于战略及其执行问题。过于关注各职能部门的职能，却没能使组织的运作、业务流程及资源的分配围绕着战略而进行。而主导平衡计分卡实施的人多为人力资源背景，多数情况下都仅将平衡计分卡作为一套考核员工绩效的工具。再者，由于中国企业等级观念较重，文化不够开放，上下级之间、员工之间不能敞开胸怀沟通，经理也因为不愿得罪人而不敢直面问题。在绩效管理中，对员工的绩效考核，特别是在非财务指标考核中，经理上报的数据不真实，出现普遍满分的现象，导致员工的绩效考核部分地流于形式。 2.信息交流方面的障碍 平衡计分法的编制和实施涉及大量的绩效指标取得和分析，是一个复杂的过程，因此，企业对信息的管理及信息基础设施的建设不完善，将会成为企业实施平衡计分法的又一障碍。这一点在中国的企业中尤见突出。中国企业的管理层已经意识到信息的重要性，并对此给予了充分的重视，但在实施的过程中，信息基础设施的建设受到部门的制约，部门间的信息难以共享，只是在信息的海洋中建起了座座岛屿。这不仅影响到了业务流程，也是实施平衡计分法的障碍。 3.非财务指标难以量化 平衡计分卡中的财务指标的创立与量化相对而言比较容易，而客户、内部经营流程、学习和成长这些非财务指标因具有难以用货币来衡量的特性，就需要企业的管理层根据企业的战略及运营的主要业务、外部环境加以仔细地斟酌。而非财务指标之间的关联勾稽关系较弱，有些指标之间甚至互斥，这容易引起部门之间的冲突，管理当局也难以进行权衡决策，这就对企业信息传递和反馈系统提出了很高的要求。 四、平衡计分卡应用推进对策 1.企业绩效评价中应用的思路 （1）高级管理层的积极参与与支持。这是成功实施平衡记分卡的必要条件，只有管理者们接受变革，通过团队合作，才能成功实施。 （2）建立明晰的战略运作流程高级管理层应基于企业生命周期、SWOT 分析和目标市场价值定位的分析结果上，确定企业的发展前景、使命和清晰的战略。从财务、客户、内部流程、学习与成长四个角度定义公司目标，包括指标、目标值、行动方案和任务。并将之分解到企业的各个层面，在各个层面恰当地设立平衡记分卡目标，并落实到每个员工。跟踪目标绩效，不