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瞿秋平 站在巨人肩膀上幸运者瞿秋平在业内被称为对工作要求“极尽完美、精益求精”的学者型金融家。他在中国第二大城市商业银行――上海银行的行长任上供职27个月后，调任中国证监会。此时，他正在读的一本书叫《一盘没有下完的棋》。 在上海银行的最后一个工作日里，瞿秋平站在上海银行大厦43层自己的办公室鸟瞰着陆家嘴金融区那些林立的高楼，身后案头放着一本打开的《一盘没有下完的棋》。这位在同事部下眼中一向为人低调的行长，即将离开为之努力了27个月的上海银行。上海银行的IPO几经辗转后仍未功德圆满，他却赴任中国证监会了，记者明显感觉到他心头的颇多感慨。 我有幸站在了巨人肩膀上 记者：2008年9月，您被任命为上海银行副董事长、党委副书记，同年11月出任上海银行行长，如何评价自己在上海银行的工作？ 瞿秋平：到上海银行已经两年有余，确切地说是27个月。加入上海银行，正是国际金融危机爆发之时，经过这次难得的百年一遇的危机历练，可以说是“守得云开见月明”。上海银行这两年全行存款、贷款、中间业务收入、净利润等基本实现翻番。 上海银行业务特色在不断培育，比如小企业业务、个人业务、港台业务以及资金业务不断成长。在此基础上，我们还对全部网点的门头招牌进行了统一，营业机构焕然一新。 同时，上海银行的创新步伐不断加快。在机构创新方面，上海银行的小企业金融服务中心已经开业、村镇银行获批筹建；产品创新方面，并购贷款、新台币兑换等产品不断推陈出新；此外，深圳分行、北京分行、苏州分行等相继开业，网点布局不断完善。 我是站在巨人的肩膀上。实际上历任上海银行的领导团队付出很多，在上海银行的这两年我感到很幸运，既感受到创业的艰辛，作为一个继任者又分享到一代又一代上海银行人所付出的努力。 记者：正如你所说，你调任上海银行时的时代背景有点特殊，当时国际金融危机正在深化，同时上海也在为建设国际金融中心和国际航运中心蓄势。在这样的时代背景下，从管理分行，转向管理一家法人银行，你是如何快速进入角色的？ 瞿秋平：在这个特殊的时代背景下，对在董事会领导下的我们经营团队，对我个人而言，都是一次非常难得的历练机会。 这其中有一件事至今记忆犹新。（2008年）9月15日，雷曼兄弟的股票剧烈震动随即宣布倒闭，而我在9月16日正式到上海银行上班。我们的经营团队在第一时间做出了快速反应，确保在整个金融形势异常严峻的情况下，仍然保持稳健良好的经营状态。 上海银行是以上海命名的银行，上海银行在当时也处于非常关键的发展阶段。我们考虑比较多的，是如何使我们这家银行在经营理念上与国际接轨，在经营方式上能够按现代商业银行标准推进。 记者：管理上海银行这样一家区域性的城商行，与你之前在国有大型商业银行的省级分行机构担任管理者相比，有何不同？ 瞿秋平：上海银行是一家正处于成长关键期也是一家非常有活力的银行。 在区域布局战略持续推进、业务规模不断扩大的背景下，上海银行的发展模式、发展道路还在不断探索之中，需要以更加创新的精神和思路，不断优化体制、机制、流程、制度等。 上海银行是一家法人银行。作为独立法人机构的行长，需要以更加战略的思想、更加创新的思路、更加准确的决策，来领导一家总资产近5500亿元的银行。 原来我是在工商银行最大的两家分行里担任主要领导之一，来到上海银行，考虑问题的角度需要结合国家宏观经济大势的背景与上海经济金融环境的大发展，以及如何推动好贯彻好董事会对经营班子的要求。 这两年我们的主要工作放在提升上海银行的核心竞争力上，使上海银行在上海的整个金融格局中凸显出来。 定位明确，实现差异化发展 记者：这几年上海银行的金融创新方面取得哪些进展？ 瞿秋平：从跨区域发展的战略推进，到中小企业专营平台建设的机制创新，上海银行都有比较大的动作。 上海银行是根植于上海的，发起是源于上海本土的一家商业银行，这两年我们跨区域发展的步伐迈得很坚实，也迈得很快。到去年年底为止，我们已经有8家分行，此外还有无锡支行以及去年年底刚刚获中国银监会批准的绍兴支行。 我们去年11月成立了小企业服务专营机构。这也是围绕中国经济发展周期，特别是解决全球性的中小企业融资难，我们创新这样一个机构，得到了监管部门的核准，为我们的业务流程、产品在原来基础上创新，创造了良好的条件。 记者：区域化进程？考虑最多的是什么？ 瞿秋平：对城商行来说，区域化进程的步履还是比较艰难。银行的业务发展有一个规模效应，像我们城商行要在异地新设分行，最为关键的就是建立第一年、第二年的业务定位、市场定位，以及今后业务发展方向的定位。 城商行的规模起飞、经营理念转变，跨区域化发展是一个很好的机遇，与此同时，如何加强对分支行的