金融控股公司经营之关键成功因素与迷思.pptVIP

＊通路不對稱性的存在，並非意味著低信任程度的 通路完全不能使用，而是必須選擇性地使用，只 要使用正確，同樣得以發揮共同行銷強大的效益， 其中的關鍵就在於「標準化」(Standardization)的 能力上。 ＊例如金控公司子銀行將現金卡與信用卡等商品， 交給壽險子公司眾多業務員通路銷售時，雖然壽 險業務員素質較為參差，但因該等產品標準化程 度極高，客戶也十分瞭解商品特性，因此業務員 操弄或誤導的可能性極低，類似這種標準化之產 品就可以在各種通路中暢行無阻。 金融商品標準化後，由於客戶對商品所額外要求的信任感也隨之下降，相對地每單位銷售成本也將下滑，因此便可修正上述的行銷通路不對稱性，將圖4所列的單向流動的斜度減緩，使得各子公司間的通路可以完全共用， 如圖五。 保險 證券 銀行 商品行銷雙向流動 被信任程度 高 高 通路成本 低 低 共同銷售商品標準化 圖五 標準化降低共同行銷通路不對稱性 獨特創新的標準化能力 ＊金控公司更應審慎思考如何培養將原本複雜商品 透過專業創新與包裝，轉化為標準化商品的能力。 ＊「先差異化再標準化」，差異化的過程本身就是 所謂的創新，先加以創新再加以標準化，就是 所謂「獨特創新的標準化」。作法上可以先將 最重要的目標客層分離，然後根據各個客層的 特殊需求量身訂作產品（先差異化），並將購 買條件、價格、內容銷售流程等加以重新設計， 對凡是符合各個客層條件者一律適用相同的交 易條件（標準化）。 強連結的兩難困境 ＊強連結關係具有許多優勢，例如雙方高度的信任 與互動頻繁有利於雙方交換重要的資源，以進行 高效率的共同行銷活動；但是，強連結關係如果 過度發展，也會產生許多矛盾，例如將資源條件 較弱的一方「綁」在一起，雖可以獲得極大的好 處，但對強勢的一方便可能是一大負擔，因此強 連結關係的雙方容易受夥伴牽制，而限縮彼此資 訊的取得管道，導致缺乏應變的彈性，甚至會造 成許多子公司因依賴而產生組織惰性等。 客戶與金融控股公司利益取捨的兩難困境 ＊就金控公司銷售策略來看，必然是以銷售本身子公司 商品為第一優先，但各子司未必能提供客戶最佳的商 品組合，且金控公司基於本身利益考量，可能會選擇 犠牲客戶權益，以現有子公司商品組合而成的「次佳」 方案代替。客戶非常容易「發現」金控公司並未依客 戶最大利益進行銷售服務，一旦被客戶揭穿或瞭解後， 對於金控公司商譽及客戶關係的後續維持，都會產生極大的傷害 連結、取捨的兩難困境 ＊金控公司經營會面臨上述之兩難困境，主要的原 因在於金控子公司間過度連結所造成。為解決此 一困境，以下三項作法值得思考。 整合式網絡連結關係之建立 ＊Uzzi(1997)認為連結的形式最好採行所謂的整合 式網絡連結(Integrated Embeddedness)關係，其中 除大部分為強連結關係，以保持對環境的適應能 力並取得重要的外部資源外，更須保留一些弱連 結關係，藉以獲取其異質的資訊與機會，如此才 可以兼具強連結及弱連結之效益。 ＊金控公司之經營架構中，對於資源取得與調配雖 然以子公司為主，但在交易關係上必須保持「強 中有弱」的關係組合（如圖6所示），強連結夥伴 為金控各個子公司，而新加入的弱連結夥伴則不 一定是金控子公司。例如，金控公司共同行銷並 不一定要銷售「自家」的產品。 金控子公司 其他金融機構 強連結關係 弱連結關係 圖六 金控公司整合式網絡連結關係圖 內外並重的績效考核制度 ＊所謂「內」就是子公司自行開發新業務之績效， 「外」就是指依賴其他子公司用共同行銷方式所 產生之業績績效。因此，金控公司之績效評估必 須將子公司的業績區分為「其他子公司協助」與 「自行開發」二種。 建立「全方位理財規劃」制度 ＊唯有超越各子公司之本位立場，才能完全根據客 戶的真實需求做規劃，讓客戶感受到完整的金融 服務及提升滿意度。 金控公司 全方位理財專員 保險 證券 銀行 壽險業務員 理財專員 分析師 圖七 金控公司全方位理財專員的概念 結語 了解金控公司成功關鍵因素與迷思，才能掌握金控公司策略發展主軸。 ＊泉興心語＊ 美國人、歐洲人及日本人要花很大的成本， 才能到故宮一窺東方藝術的堂奧， 身在台北的我們， 有多久時間沒去故宮走一趟了? ＊ 金控公司之設立及後續成長，大部分都必須仰賴 外部成長方式，當然也可能依賴內