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并购企业文化整合问题探究【摘要】随着经济全球化的趋势不断加强，企业并购特别是跨国并购业务越来越多，企业文化整合成为企业并购之后企业面临的重大挑战，对于经验相对较少的国内企业来说挑战性更强。本文分析了我国并购企业文化发展现状和发展障碍，在此基础上结合相关理论，给出并购企业文化整合的策略建议。 【关键词】企业文化，企业并购，文化整合 一、并购企业文化整合的现状 伴随着改革放开国民经济的飞速发展，企业之间的并购业务也越来越活跃，特别是90年代以来，国内的有实力的大型企业基于市场的战略需求纷纷采取并购战略，力求资源的全球配置，例如联想并购IBM电脑部门，TCL并购法国电视机厂商汤姆逊等，但是同时我们也看到由于国内对并购企业文化整合的理论研究较晚，加之改革开放时间较短，企业在文化整合特别是跨国并购的跨文化整合的实践较少，对于大多数国内企业来讲企业文化整合尚属一个新的领域，缺乏成熟的成功案例和操作流程，总体我国并购企业文化整合正处于发展阶段。 具体来说，目前很多企业管理者对于企业文化，并购企业文化整合的意识模糊，重视不足。企业文化、企业文化整合都是最新的管理理念，对于大多数国内企业的管理者来说尚属一个比较模糊的领域，而且多数管理者没有这方面的经验。传统的国内企业领导人者都会关注企业的技术，有形资产，战略等要素，往往忽略企业文化的发展，这就导致意识不到并购企业文化整合的重要性，在企业并购之后不采取有效的措施整合文化，导致文化冲突爆发。 此外，企业文化整合不仅有原有文化的融合，其更核心的部分是创造新的文化，大多数国内企业在实际操作的过程中只关注对原有文化的管理，并没有结合并购企业的实际情况和时代的发展对企业文化进行创新，添加新的文化要素，这往往导致文化发展的动力不足，文化落后等情况。 二、并购企业文化整合的障碍 （1）企业自身文化障碍。企业文化整合的出发点是企业自身文化的特质，这些特质是过去企业长期的实践中逐渐形成的，带有很强的本企业的特征性。员工的粘性和结构的稳定性，一旦企业形成了较为成熟的企业文化，员工内心已经完全接受这种文化，此时再想改变原企业文化是很难的。一旦企业形成了较为成熟的企业文化，员工内心已经完全接受这种文化，此时再想改变原企业文化是很难的，首先员工会对新的改变因素产生较大的抵触心理，不愿意接受陌生的文化内容；其次文化的变更会影响员工对企业信任和希望，继而导致员工对企业忠诚度下降。 （2）并购企业文化冲突障碍。文化冲突本质上指不同质的文化产生矛盾的过程，在员工身上表现为不同的价值观念，心理情绪，思维方式，认识问题的方法的对立，在企业层面表现为几种不同运营制度，管理方式，价值目标，领导风格的冲突。不同质的文化之间的差异和冲突往往是导致企业并购业绩不理想甚至并购失败的关键原因。 （3）并购企业制度障碍。制度障碍是制约企业文化整合顺利进行的最大，也是最难克服的障碍，这一点在我国国有企业并购的案例中表现最明显。政府作为国有企业的控制方，是国有企业运营中的控制者和决策者，在很多情况中企业的领导者在国有企业中只是扮演政府的“发言人”。这种制度导致企业管理的混乱，决策机制不合理，信息沟通不顺畅，最终影响企业文化整合的进程。 三、并购企业文化整合对策 （1）遵循一定的整合原则。企业文化整合并不是企业随心所欲进行的，而是要遵循一定的原则，在指导下制定整合的措施，并购企业文化整合的原则主要包括坚持客观性原则、把握整体性原则、控制节奏性原则。 （2）选择正确的整合模式。并购企业文化整合是并购双方文化博弈的过程，双方文化在并购过程中的相对地位，文化的强弱和主动性是不同的。由此我们将并购企业文化整合分为三大模式：强势文化注入弱势文化模式、同势文化相互融合模式、多元文化共同发展模式。企业要根据自身的特点合理选择适合自己的整合模式。 （3）把握文化整合的进程。企业文化整合需要在长期的生产实践中完成，不是一蹴而就的，并购企业文化整合需要由浅入深，由易到难，企业文化在并购的过程中会经历企业文化冲突，文化协调，文化重塑的过程。企业文化整合过程总体分为探索解决、协调磨合、创新重塑三个阶段。探索解决阶段，企业要全面的考察分析两种不同质文化的特质，对比企业的文化的差异，重点关注可能引起企业文化冲突的要素。协调磨合阶段是对探索解决阶段的补充，探索解决阶段难免会有文化冲突检测盲点，或者冲突显现的时间较晚以及解决方案实施后效果不理想的情况。第三个阶段要对文化整合的结果进行评价，并结合当前时代发展的现状基于整合后的结果再创新，加入新的文化要素。 （4）制定文化整合的措施。并购企业文化整合的措施主要包括组建文化整合团队、跟踪企业文化冲突、定期的学期培训、关注非正式组织的作用等。 参考文献：