雷诺-日产案例.pptVIP

企业战略联盟 雷诺——尼桑 第一组:09财三 雷诺 创立于1898年, 是法国的第二大汽车公司，由于二战中向德国军队提供了不少武器，战后即被法国政府接管。此后公司利用国家资本，兼并了许多小汽车公司，并发挥了雷诺公司的技术潜力，开发出多品种汽车新产品。作为当今世界上（除中国外）唯一的由政府资产占支配地位的汽车公司，雷诺公司的发展与政府这个强硬后盾息息相关。而与此同时，雷诺公司一直在努力避免国有企业的弊病，在激烈的市场竞争中不断进行自我调整、革新和自我完善，最终位列世界十大汽车集团之一。 尼桑 又名日产，日产汽车公司创立于1933年，是日本三大汽车制造商之一，它在全世界17个国家有21个制造中心，年产总量约240万辆汽车，在全世界191个国家和地区销售汽车。日产拥有堪称世界一流的技术和研发中心，被车界称作“技术日产”。 一.联盟的动机 1、外因 2、内因 外因： 世界汽车工业经过一百多年的发展，并购、结盟的趋势越来越明显，几乎所有的跨国汽车巨头的成长史都是一部并购/结盟史。例如美国的福特、通用、克莱斯勒等汽车公司，他们都是经历了大小几十次甚至上百次的并购才从美国200多家汽车公司中生存下来，成为世界汽车市场的主要竞争者。到了20世纪90年代中后期，世界汽车工业的增量开始减缓，主要消费市场出现不同程度的萎缩，各厂商之间的竞争日趋激烈。 内因： 一、日产方面 二、雷诺方面 日产方面： 与许多日本大型企业的通病一样，尼桑内充斥着严重的官僚主义，内部成本的控制力不佳，虽然公司经历着规模上的高速扩张，盈利能力却没有得到有效提升。从1991年起，日产公司的经营状况更是每况愈下。到1998年底，背负债务高达21000亿日元（约合1672亿人民币），市场份额由6.6%下降到不足5%。整个日产公司濒临破产。 雷诺方面 雷诺轿车在亚洲比较少见，尤其在中国。雷诺一直致力于全球扩张。1990年2月-1993年12月，雷诺兼并瑞典沃尔沃汽车公司行动失败。失败原因：沃尔沃股东：“我们的合作伙伴并不欣赏法国政府强有力的参与。就我们自身而言，存在着外交经验的缺乏以及可控的巨额保险。” 失败后，雷诺考虑引进潜在的伙伴公司：富士、三菱、铃木、尼桑 二.过程 它以交叉持股的方式凝聚了两家世界级大公司。雷诺和日产结盟于1999年3月27日。1999年5月28日，雷诺按照每股400日元的价格，以54亿美元收购日产汽车36.8%股权，成为该公司的大股东，组建了雷诺-日产联盟。是世界第四大汽车集团 。 虽然雷诺最终持有日产44.4%的股份，已经控股日产（其他投资者持股比例最高不超过3.5%），但各种文件上均未显示“收购”字样，始终是“联盟”，这对于日本人对本国汽车工业的情结是一种安慰，也显示了雷诺后期整合的一种态度。这种充分的尊重一定程度上减少了重组日产的障碍； 日产公司使命：我们日产创造充满独特性，创新理念的汽车与服务， 并为所有的相关方提供可见的优质价值。所有这些都是在与雷诺的合作基础上而展开的。 三.对日产的重组计划 1.日产复兴计划NRP(Nissan Revival Plan) 2.“180”计划 四.战略整合 　第一步：搭建战略领导平台。雷诺-日产联盟成立了一个全球联盟委员会G.A.C.(Global Alliance Committee) ，作为整个组织的战略领导平台。全球联盟委员会每个月召开一次会议，是雷诺-日产联盟的管理主体，它决定联盟采用的战略，指导各运作小组的工作，委员会由雷诺公司的总裁和日产公司的总裁共同主持。 第二步：将战略分解成具体任务。接着，雷诺-日产联盟组建了包含150名员工的12个跨公司工作小组F.F.T.(Functional Task Teams) ，其中产品规划小组由日产和雷诺共同领导，其他工作小组则是小组负责人来自其中一方，而助理来自另外一方。 第三步：设立专门部门进行战略协调工作。雷诺-日产联盟设立了专门的联盟协调部，为跨公司工作小组和功能性任务小组提供工作支持 五.为什么雷诺-日产联盟能取得如此成绩 一、定义明确的平台共享策略 　　雷诺和日产采取了平台共享这一特殊的策略，充分地考虑到企业战略的三大因素：每个平台的产量、对地区差异的考虑和模块化生产的灵活性。联盟的生产平台很实用，充分地考虑到以上三个因素。它的内容包括三点：使用共同的组件、建立一个可供同一平台车型使用的动力传动配件库、工业生产流程趋同以共享生产能力(一辆平台共享的车型，根据目标市场所处的地理位置，可以选择在雷诺或日产中的任何一家的车厂生产)。 二、提供更多更有竞争力的动力传动系统 　　为了支持平台共享的策略，