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高执行力企业组织结构设计 随着企业规模不断扩大，人员工作量增大，则要解决企业内部的分工协作。人与工作的配合；工作与工作的配合；人与人的配合；人与物的配合问题，这就需要设计一个有效的组织，把企业划分为若干部门、若干岗位。每个部门、岗位均有其使命。 静态的组织──组织架构。 动态的组织──组织的活动过程，人财物信息时间进行合理、有效的配合过程。 目前企业组织存在的主要问题 职责不清──部门间的职责、职权关系不清； 本位主义──越级管理； …………………… 什么是流程？ 将输入转化为输出的一系列活动或工作称为流程。每个企业都有很多核心业务流程与一系列支持业务流程。一个流程的输出可能就是另一个流程的输入。 企业要创造价值就必须是一个高效的投入——产出系统，而该系统的产出不在企业自身，而在用户身上。 流程案例 寻找用户 销售流程 合同签定 原材料采购 生产流程 产成品交货 招人申请 报告 人员招聘 流程 所需人员 到位 企业运营流程框图 投入 营运流程 研发→ 制造→营销 →服务 管理支持流程 人力资源管理流程 财务管理流程 物流管理流程 信息管理流程 行政管理流程 产出 用户 中国企业的粗放管理特征 差不多管理 突击式管理 表面化管理 注重形式管理 凭感觉管理 精细管理特征 建立高效的关键业务流程 强调管理的数量化、精确化 强调流程的不断完善 数字化 突出精细管理的运营管理 如何实现有效的运营管理 建立面向最终用户的运营机制 建立以流程为中心的运营管理 拆掉企业内外两堵墙，建立市场竞争压力的传导机制 订单信息流?物流资金流 明确关键业务流程的责任者 实现流程与部门完美结合，共同参与 无边界的组织文化 组织结构设计与公司重组流程再造 为使组织具备敏捷、柔性、低成本的特征，必须对传统的业务流程进行重组： 1）组织结构扁平化； 2）员工制定决策； 3）业务流程多样化； 4）控制具有经济意义时方运用它； 5）内部用户观点； 6）管理者由监督者变为教练，并对业绩负全部责任； 7）绩效标准由行为到结果； 8）员工为顾客工作，而不是为老板工作； 9）工作由保持性变为产出性； 10）绩效伙伴关系； 11）集权与分权并重，让第一线最了解情况的人有权解决第一线问题 。 … … … … … 职责、职权与责任 职责：指某岗位完成的工作。 职权：伴随职责的委派，还应赋予相应的职权。包括用人、财、物的权力及范围等，应按公司的政策制度流程合理使用权利。 责任：指对委派工作的结果所应承担的责任。也可将其理解为一种态度，组织中的指挥链。 直线指挥链的上级 对下级提出目标与标准（根据部属职责）； 阐明这一目标的背景与意义（使部属有责任感）； 明确制约条件，给予必需的权限； 提供在职辅导，责权利结合； 表示信任部属与承担责任的态度。 指挥链中的下级 理解目标，并作出承诺； 制定出行动计划； 提供反馈与定期报告。 职能人员的作用 制定相应的工作程序，工作标准与制度； 提供专门的知识与技能支持； 提供建议与业务指导； 履行职能管理。 某知名企业提升组织执行力四大授权措施 让最了解情况的人，给予权力，高效地解决第一线发生的问题。 1) 管理重心下移。重点在基层，现场问题由现场人员在现场解决： 上层管理：提出目标，行为约束规范，提供必要条件。 基层管理：负责运用条件，组织实施，解决作业中的问题。 管理职能部门： 指挥：通过计划与指令； 控制：通过计划值，作业标准，职工培训，以自控和前控为主； 服务：形成一贯制的业务管理系统，保证有效配套服务。 2) 工序服从：下道工序服从上道工序，一般工序服从关键工序。 3) 专业搭接：按作业特点，确定多相关的专业的决策，参预确诊、协助关系，并记入作业说明书。 4) 权力委让：授权作业长，授权不授责； 允许出决定的错误； 不允许出不执行决定的错误； 以解除部属的心理负担，大胆负责。 高执行力组织中管理程序标准化 现代组织中一项管理业务涉及众多部门、职位、工作、环节及其相应的协作与配合。这些业务不能任其随机发生。应从管理过程的系统分析入手，制定系统的程序、制度，并用标准的流程图表示，成为管理标准的一部分，给予管理人员指导和约束。使 他们按一定的标准方式、程序去理解与处理问题。管理程序是各级管理信息的收集、