薪酬管理理论实务案例04.pptVIP

* 据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。有普遍性与可比性。 * 为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任” * 海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。 * 从思考的环境与思考的挑战两者的相互关系来看，当思考的环境介人常规或标准化之间时，所解决的问题基本上对应着确定的解决办法，问题的答案也是明确的，因而思考的挑战程度很低；当思考的环境介人明确规定和抽象规定的之间时，则没有确定的解决办法，只有确定的间题，因而问题本身也不存在明确的答案，问题的解决更多的是依靠思维判断，思考的挑战随之提高。 * 综合“思考的环境”与“思考的挑战”的两个方面评估，可以得出相应的百分比，该百分比与“知能”评估分相乘，即为“解决问题”这一要素的评估分。 * 应负责任的范围是很广的，这里所讲的应负责任是主要的责任，即该职位的所有主要产出，而且对主要应负责任做出概括而非描述。 应负责任将重点放在结果，而非职责或活动。传递的是“什么”，而不是“如何”，它无时间限制。 应负责任按其重要程度排序，可以分解为：采取行动的自由、影响的范围、影响的性质等三个要素。其中，“采取行动的自由”是被经常考虑的因素，而“影响的范围”和“影响的性质”两因素往往合在一起考虑。 * 职位的影响范围可以从组织层面和财务影响程度来考虑。综合“行动自由度”和“影响范围”两个方面评估，可得出“应负责任”的评分。 * 通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应恰为100％。 * “产出”——“投入” 技能薪酬体系一般应用于蓝领工作，能力薪酬体系一般应用于白领工作。技能薪酬最初的出现是为了保证工厂生产的连续性，允许员工承担其他员工因缺勤而空置的工作 。 * * 企业定出技术等级及考核标准，员工达到一定的等级技能，按照员工已经显示出来的“能力”，计量其“付出”‘从而确定工资等级。如我国原来的八级工资制。 * * 还必须要有一个阶段性的资格再认证、再评估的过程 * 技能薪酬实际上是向员工按组织要求所掌握的工作技能，而不是某一特定职位所要求的技能来提供报酬，它的这种特征对于医疗保健机构这类的组织非常有用，这是因为它的员工只有持续不断地学习新的病例、新的医疗程序、了解新的药品以及新的治疗方法，才能确保整个组织的医疗水平和市场竞争力。 例如，一家大型的全国性保险公司的总部过去是典型的职能型组织，管理人员的层级很多，负责处理特定的保险申请并且签保单的办公桌一个挨着一个，他们分别负责办理各种不同的保险品种，客户如果同时办理多项保险，则需要与不同办公桌后面的人反复打交道。在高度计算机化和以客户为导向的市场中，这种文化使得该公司陷人烦琐和无效的境地。于是，该公司裁减了若干管理层级，建立了能够处理多种任务的员工团队。现在一个团队可以同时处理人寿保险、伤残保险以及医疗保险。然而，由于在新的工作设计方式下，员工们必须学习新的技能来适应这种角色的扩展。所以，为了支持这种新的价值观和行为，该公司创建了一种对员工获取和应用新技能的行为提供报酬的新的薪酬计划。 * “官本位”思想使大批优秀的工程技术人员最后以“当官”作为自己事业成功的重要标志，而不是技术水平的持续领先，结果导致企业在技术和管理方面遭受双重损失，这种情况在相当大的程度上就是由于企业的薪酬体系设计是以职位等级或行政级别为导向的，而不是以技能为导向的。 * 双重晋升通道使科研和工程技术人员有机会考虑去做管理的岗位或继续做技术工作。这不仅给科研和工程技术人员提供了更大的发展机会，并且使技术职系的最高基本工资接近更高级别管理岗位的水平。 * 能力工资定义为：能力工资=岗位任职能力基数×（学历得分×0.5＋职称得分×0.3＋工龄得分×0.2） 问题是，在知识更新很快的时代，工龄长并不意味着能力的提升，如软件开发。 ? * ①技能的苦恼。组织不应对员工掌握的与组织目标的实现不一致的所有技能付酬，技能付酬应该限制在组织的所有工作要求的所有可能的技能和通