煤炭企业并购重组后的人力资源整合.docVIP

煤炭企业重组，表现在以下方面： （1） （2）积极性优先的原则 （3）保护人才的原则 （4）降低成本的原则 （5）多种方式组合的原则 ㈡人力资源整合策略分析 煤炭企业集团并购会给新的集团公司带来发展的机遇、会使集团进入快速的成长期，但这只是可能。集团并购能否真正给企业带来有利的影响，还要看并购的整合效果，特别是人力资源有效配置和优化组合的效果，这是集团并购能否取得预期效果的关键所在，集团并购的人力资源整合不应是在并购后进行的，而应是贯穿整个并购活动过程之中的。 1、全面介入并购 在企业并购过程中，人力资源整合由于其重要性，因此必须全面介入整个并购工作。这里所说的全面，主要是从两个方面来说： 从并购的阶段流程上全面介入 起始于并购前期准备工作，并且始终贯穿于整个并购过程，当并购双方的人力资源整合工作全面完成后，并购过程才算结束。 从并购涉及的组织层面上全面介入 根据并购所涉及的企业相关资源所属的团体，人力资源的介入程度可以有层次，有针对的参与介入。对于此类较为复杂的并购，推荐动用合理的社会资源来进行充分的参与。 2、挑选整合经理 整合阶段最关键的是选择合适的整合经理。美国通用电气(GE)的前CEO杰克·韦尔奇说过：“得到一个好的整合经理，就现了成功整合的95%”。并购过程中，并购方CEO或最高管理者应该亲自选择合适的整合经理，通常的做法是CEO选择一位中高层经理，让其暂时离开现在的岗位6-12个月，去领导并购整合工作。整合经理最好来自第三方，否则会倾向于某一企业；但他必须有较高的素质，具有人格魅力和感召力；人际交往能力强，容易使人产生信任感;具有全局观，不拘泥于整合工作;熟悉被并购企业文化，对文化差异十分敏感；了解被并购企业，熟悉被并购企业的内部运作和高层，对特定的工作充满热情，处变不惊等等。整合经理的职责可以概况为三个方面： 1、组建人力资源整合管理团队 2、制订并购中人力资源整合计划 3、组织、协调、全面控制人力资源整合工作 3、人力资源全面调查 并购前期，作为人力资源整合的基础性工作，人力资源状况调查应及早全面进行，发现可能存在的人力资源问题，提出预备措施，减小并购对员工的心理冲击、构建良好环境。调查前应充分计划，列出尽职调查清单，评估潜在的风险，调查中要讲究方式方法。调查主要内容有： 被并购方员工基本信息，包括员工结构、年龄、学历等；尤其要注意评估被并购方的关键人员，即那些对新企业的未来发展有重要影响的人员，包括对高级非煤管理人员、煤炭科技专业人才以及关键技术人员等进行能力评估； 被并购方人力资源政策手册、员工手册、工作说明书等； 管理架构（部门及人员）； 员工的工资及整体薪酬结构； 退休金安排； 员工招聘、培训计划、员工晋升计划、员工满意度调查； 骨干员工流动率； 管理风格、高级管理人员的人格和诚信度调查。 4、制定整合计划 并购后的整合计划是一个(或一系列)纲要性文件，用来确切规划何时和怎样合并双方公司的主要资源、资产、业务流程和业务，以达到新合并公司的战略目标。根据行业和情况不同，并购后计划内容有很大的差异。然而，在并购后计划中应包括以下三个要素：新公司的目标，对资源、系统和职责的整合将如何支持这些目标，整合的优先性和时间表。整合计划关系到如何设计公司未来的问题，所以，由整合小组负责协调，组织团队制定，以发挥群策群力的作用。 5、人力资源制度整合 人力资源制度的整合是人力资源整合的重要环节之一，其主要包括招聘制度整合、培训制度整合、薪酬制度整合、绩效考核制度整合，这也是大型企业加强集团管控的重要内容之一。 招聘制度整合 心理契约产生的一个重要因素就是雇用前的谈判。即雇用前对交换关系的谈判是形成心理契约的基础。在企业并购的人力资源整合过程中，有两种招聘方式，一种是对空缺岗位的常规人员招聘，另外一种是所谓的“再次招聘”(即对现有的员工进行能力评估，以考察他们合适任何种职位)。 培训制度整合 在企业并购整合中，为了达到激励员工的目的，也应对员工进行有针对性地集中培训。从企业角度出发，通过对员工培训，可使员工深刻了解并认同并购是大势所趋，也可以培养员工忠诚度，留住员工，宣传企业形象，重建心理契约。从员工角度分析，激励员工重要的是满足心理契约中较高层次的需求，如培训与发展的机会。同时，对个人能力素质方面的培训也从一定程度上重新树立员工的信心，帮助他们快速适应新环境缓解巨大的工作压力。 薪酬制度整合 薪酬系统是对心理契约最直接、最有效的表征。因此，需要把重建的心理契约再进一步通过各种薪酬激励体现出来，实现薪酬激励目标导向。这样可让员工认识到，新的契约与新企业发展战略联系在一起，支持新企业经营战略的心理契约有助于双方在未来的共同发展和受益。 绩效考核制度整合 建立公平的绩效考核制度对于重建员工心理契约能起到非常大的激励