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成期的市场营销特点(1)消费者对产品已熟悉,销售量增长很快。(2)市场竞争加剧。(3)技术工艺比较成熟。(5)市场价格趋于下降。(6)企业的促销费用水平基本稳定。(7)企业成本下降,利润迅速上升。其营销策略为:(1)不断提高产品质量,发展产品新款式,新型号,增加新用途;(2)加强促销环节,树立强有力的产品形象;(3)重新评价渠道选择决策,开拓新市场;(4)在适当的时机调整价格,以争取更多顾客。
在中国市场,飘柔以高居40%的洗发水市场份额,自然成为宝洁重点要“抓”的品牌。我们以这样的角度去理解飘柔近几年的市场行为,自然就很清晰了。
1、不断提高产品质量升级飘柔原有市场渗透的大品牌战略。
2000年3月,飘柔特意为中国消费者设计推出首乌黑发二合一洗发水,而一个月以后的2000年4月,宝洁又推出了号称经过三年测试,第一个专门针对东方人发质发色设计的中草药配方洗润发产品——润妍。应该说,宝洁是看到了黑发市场巨大的潜力,同步推出了两个品牌产品。但新品牌的打造绝非容易之事,正如雷富礼所说“销售更多的汰渍,比要发明一个新汰渍要容易得多”,在中国市场,飘柔与润妍的关系也是如此。不管是否因为伊卡璐纳入宝洁体系所引发的战略调整,在中国市场的事实是,润妍于2002年4月,匆匆退场,由飘柔首乌全面接手黑发市场。
而从2000年8月——2003年10月期间,飘柔系列产品一直处于升级换代之中,陆续推出了多代飘柔系列洗发露,将纯粹 “飘柔”的概念扩大到“滋润的飘柔、去屑的飘柔、柔顺的飘柔、黑发的飘柔、人参飘柔、焗油飘柔”等。该阶段的新品开发,绝对是基于市场渗透战略下的产品开发,其意图非常明显,为的是巩固既有的市场份额,同时继续抢占关联消费群,对洗发水市场进行渗透。而这些升级动作,都是在“大品牌战略”的指引下,苦心孤诣地不惜抢占同门品牌的市场份额来完成的。
2、重新评价渠道选择决策,在适当的时机调整价格低价飘柔低端市场开发的大品牌战略宝洁进入中国以来一直采取的是市场撇脂的价格策略,也就是高价策略,这对宝洁迅速实现在中国的盈利以及十多年的高速发展居功至伟。但在进入1990年代中后期以后,产品稀缺变成产品供给过于充分,宝洁的高价策略给市场留下了一个巨大的漏洞——市场缺乏中低档价位产品。90年代后期,一大批本土洗护品牌踊跃出现,武汉丝宝集团的舒蕾品牌、广东地区的拉芳、飘影、好迪和蒂花之秀品牌等,充分运用灵活的终端促销及农村地区广阔的市场及渠道,以农村包围城市的营销策略,以更加优惠的价格攻城略地,大幅抢夺外企洗护品牌的市场份额。作为市场第一份额的飘柔品牌的增长大幅度减缓,面临前所未有的危机和重大挑战。面对市场的变化,2002年飘柔品牌策划团队,深入农村地区,在广泛的定性与定量调研的基础上,深入访问农村地区消费者家庭,观察他们的洗发全过程,策划团队终于发现了他们对于洗发水的不同需求:
1. 价格要实惠便宜、200毫升10元左右;
2.柔顺并且容易梳理,并不需要太滋润,因为容易引起油腻感;
3. 因为每周平均洗发两次,清洁效果一定要持久,最好持续3天;
4. 香型自然清新,如兰花、绿茶香型等持久。
基于广泛深入的农村地区定性与定量调研,新款农村版飘柔洗发水系列悄悄开始策划,定价比本土品牌更加便宜,200毫升低于10元,只卖9.9元;清洁功效明显但是继续保持柔顺的优势;容器设计和香型完全区别于通常的飘柔品牌,命名为“飘柔家庭护理洗发露”。最初只在东北3省及西南2省试销。多年来每天看到飘柔品牌电视广告、但是嫌价格偏贵的农村消费者们惊喜发现,他们一直喜欢的飘柔品牌竟然卖得比拉芳品牌等,还要便宜!“飘柔家庭护理洗发露”系列上市大获成功,全国推广铺开后,一举击退本土品牌的围剿,宝洁公司的中国市场洗发水份额惊人地飙升到50%,其中最大的功臣自然首推飘柔品牌。
这个案例告诉我们,品牌在发展过程中遇到激烈的市场竞争时,如何在竞争中胜出?并不是通过对产品无休止的促销或降价活动来完成。而是如何更加精准锁定目标消费者,如何比竞争品牌更加深入了解这群消费者的各种需求,开发最适合他们要求的新产品来解决。遇到激烈竞争时,应该更多关注消费者的最新需求,而不是仅仅跟随竞争品牌的一举一动,卷入不断削价促销的甩卖倾销,其结果往往是引起价格的一片红海,最后与竞争品牌两败俱伤,这样的拼抢也会严重影响品牌的形象与顾客的忠诚支持。
宝洁(中国)区总裁罗宏菲曾明确表态,“价格是宝洁策略转换的起点”,这与它以前把主要精力放在产品创新和广告投放上有很大不同。而飘柔在中国拥有的自主定价权,得以使它在中国能够采取更灵活的价格策略。飘柔正是通过对低端市场的开发和主要竞品的打压,来完成“大飘柔”的战略目标。
3、发展产品新款式,新型号,增加新用途飘柔沐浴露、香皂走向品类延伸的大品牌战略。
2004年3月,
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