第1节 组织结构管理.pdf

经销商营运标准（DOS ） 1. 组织结构管理 概述： 组织结构的本质是员工的分工协作体系，是员工在职、责、权方面的结构体系，是实现 组织目标的一种手段，是实现经销商战略目标和合理管理活动的重要保证。 合理的组织结构是经销商展开各项工作的平台，也是经销商顺利达成组织目标的前提。 只有功能齐备的组织结构，才有可能超越客户的期望值，创造忠诚客户，进而达到永续经营 的目的。 本章节内容是 DOS 体系的基础。 本节目标： 1. 实现人力资源的最优化配置，降低人力资源成本。 2. 提高日常运作效率，减少部门协调不畅。 3. 部门、人员职责明确清晰、分工合理，降低企业运营成本。 1.1. 组织结构图 1.1.1. 组织结构应具备的功能 输入 决策功能 执行功能 实现目标 监督功能 反馈功能 良好的组织结构，应该是以上四个功能的良好协调和充分发挥。一旦决策层确定年度经 营计划，相关的管理层即负责执行和操作；同时由相关人员对经营计划的执行和操作情况进 行监督和反馈，向决策层汇报公司运营情况，针对反馈的信息和市场情况，决策层能够修正 年度经营计划，并及时监督执行层完成的情况（每月销售计划、维修台数等）。 1.1.2. 经销商分类标准 由于各经销商所处的市场规模和自身的经营规模均有所不同，因此在组织结构和人员编 制上很难完全保持一致。为解决这一问题，一汽-大众的经销商可按照以下标准，分为三类： 销售： 1) I 类经销商：年 AAK 超过 1500 台； 第 1 页 共 17 页 经销商营运标准（DOS ） 2) II 类经销商：年 AAK 在 800~1500 台； 3) III 类经销商：年 AAK 少于 800 台。 服务： 1) I 类经销商：月进厂台次 1800 台以上或 16 个举升机工位以上； 2) II 类经销商：月进厂台次 900~1800 台或 12 个举升机工位； 3) III 类经销商：月进厂台次少于 900 台或 8 个举升机工位。 我们提供了统一的组织结构图给这三类经销商，他们之间的区别在于岗位编制人数的不 同，另外，II、III 类经销商的某些岗位可能出现兼职的现象。 1.1.3. 经销商组织结构图（见“组织结构图.PPT”文件） 1.2. 岗位人员编制 人员编制人数 部门 职位 I 类 II 类 III 类 总经理 1 1 1 总经理室 流程管理员 1 1 1 销售总监 1 1 1 展厅销售经理 1 1 1 展厅销售主管 3 2 0 大客户销售经理 1 1 1 销售部 网络销售经理 1 1 1 二手车销售经理 1 1 1