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订单处理作业十三指标（上） 作业别 评估要素 指　标　项　目 订 单 处 理 作 业 订 单 效 益 ·平均每日来单数 ·平均客单数 ·平均每订单包含货品个数 ·平均客单¤ 客 户 服 务 品 质 ·订单延迟率 ·订单货件延迟率 ·立即缴交率 ·顾客退货率 ·顾客折让率 ·客户取消订单率 ·客户抱怨率 ·缺货率 ·短缺率 □ 平均每日来单数 □ 平均客单数 □ 平均每订单包含货品个数 □ 平均客单¤ 应用目的 　观察每天订单变化情形，据以研拟客户管理策略及业务发展状况。 计算说明 　平均每日来单数 = 订单数量 工作天数 　　平均客单数 = 订单数量 下游客户数 　　平均每订单包含货品个数 = 出货量 订单数量 　　平均客单¤ = 营业额 订单数量 状况陈述 　　一旦此四指标数值皆不高，表示公司业务有待拓展。 改善对策 (1) 强化经营体质。 (2) 积极地从事销售活动。 (3) 提高货品质量，选择客户喜欢的规格，以谋求增加¤值。 (4) 开拓特殊销售关系。 (5) 若原因出在如今营运之货品已较无市场，则　引进或更换新客户及新商品。 (6) 若因同业竞争激烈导致业务量减少，则应调整经营方式，如¤格或销售方式等。 (7) 若是正临淡季时期，则应设法调整淡旺季：对季节　求变动明显的货品，要经由调和有相反倾向的货品来谋求　求的平衡。 (8) 若因信誉不佳而流失客户，则应努力提高交货品质，改善服务态度来吸引客户。 订 单 延 迟 率 应用目的 　　反映交货的延迟状况。 计算说明 　　订单延迟率 = 延迟交货订单数 订单数量 指标意义 公司营运的最终目的是要有能力继续吸收更多的客户与订单，而影响订单多寡的两个主要因素不外乎¤格与交运能力。而交运能力即指交货期管理力，若能确实掌握交货的准确度，则能加以提升公司的信誉以吸收更多的客户。 况陈述状 若此比率过高，显示公司无法确实做到按计画与顾客要求的日期交货，对顾客的交运能力尚待加强。 改善对策 (1) 找出瓶颈作业，进而分析瓶颈作业。 (2) 考虑前後作业能否互相支援或同时进行，以谋求出货时间的短缩。 (3) 调整出车时间。 (4) 掌握路况。 (5) 掌握欠品。 (6) 与客户协定配送时间。 否则，将产生额外的出货延迟成本，包括： (1) 客户不满意所导致的收益损失。 (2) 管理或办事的时间成本。 (3) 额外处理的成本，包括退货。 □ 订 单 延 迟 率□ 订 单 货 件 延 迟 率 应用目的 　　评量公司是否应实施客户重点管理。 计算说明 　　订单延迟率 = 延迟交货订单数 订单数量 　　订单货件延迟率 = 延迟交货量 出货量 指标意义 客户之服务水准是存货管理决策之重要考虑因素。但若客户众多时，公司为了使有限之人力、物力做最有效之运用，则不得不做重点管理。未采重点管理之企业，在订单多时，订单处理人员为了使订单积压减少，常会先处理比较简单的订单，而对订单数量多处理手续较繁杂的大客户反而容易忽略，此种「小户驱逐大户」的现象，对企业绩效影响甚大。 状况陈述 订单延迟率低，但订单货件延迟率高，表示订货件数较多的客户交货延迟比率较高。则应确实检讨是否公司未实施客户重点管理，而应调整公司之营运策略？否则容易因此而流失重要客户！ 改善对策 考虑施行顾客别ABC 分析! 此方式即将客户重要性程度，分为A、B、C三类，而分别采重点管理。而欲以订单资料做「顾客别 ABC分析时」，　依照 (1) 各客户之购买量占营业额百分比 (2) 客户对公司纯益之贡献做标准 (3) 再加以考虑各客户与公司之其他关系 以建立订单受理程序及出货顺序。一般而言，对A 类客户应重点投入人力及物力，而对C 类客户，则要仔细分辨其能否拉上列入B 类或A 类。此外，在设置物流中心时，亦可参考此种分析，将物流中心设於重要客户附近，以减少转运成本及重要客户延迟交货次数，来提高其服务水准。 立 即 缴 交 率 应用目的 　　观察公司接单至交货的处理时间，及紧急插单的　求情况。 计算说明 　　立即缴交率 = 未超过12小时出货订单 订单数量 状况陈述1 未超过12小时出货的情形若是因业者有计画缩短接单至交货时间所造成，则此情形将有助於增加公司营利，且能提高客户的满意度。尤其如今能作到大多数订单皆能在12小时出货的厂家仍属少数，若能提升公司作业效率而达此程度必能独得先机。 改善对策 为能更迅速地缩短接单至交货时间，达到全面12小时出货的目标，建议　由下两方向做起： (1) 制定快速作业处理流程与规范 (2) 拟定快速送货计费基础 状况陈述2 未超过12小时出货的情形来自於紧急插单的　求。紧急插单很容易影响原本正常流畅的计画作业，且一旦处理不