企业战略管控和战略规划培训 .pptVIP

* * * * * * * * * The traditional approach consisted of four basic frameworks: Porters five forces; Structure-conduct-performance analysis; a business concept based on where, how and when to compete, and a business system driven around a traditional product development process * In Porters view, the starting point is a clear understanding of the industry forces at work. Essentially, by understanding the structure of the industry, we can understand the nature of rivalry that is likely to ensue, and thus the attractiveness of the industry to different kinds of players. Having understood the industry environment, companies then need to choose the particular strategy that is going to differentiate them from other players. This approach is a static, structural analysis of the situation * * * * * * * * * * An approach driven around value forces a company to consider the value that they want their product to add to the consumer first, and then finds a means to provide that value and communicate it to the customer. * 战略规划应对行业及竞争态势，以及自身竞争优/劣势进行充分、详实的分析，并在此基础上制订相应的战略，而且必须对与此战略相应的财务目标及资源需求作出尽量实际的预测。 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 1.进行情况分析 电信业举例 宏观经济 进一步加强国家基础设施建设 消费增长良好 客户的要求 通讯的需求大增 方便与价格 政策法规 第三方准入 RPI–X 规定 技术 数字化技术 业务种类多元化 无线技术 Substitutes 无线电话 电子邮件 电视会议 数据网络 电力网 市场新进入者 新发明所有者 品牌所有者 其他 供应商 许多 竞争激烈 购买者 分布分散 不同客户群 行业竞争者 激烈竞争 以市场营销为基础 使用结构-行为-业绩模型 技术突破 政府政策/法规变化 国内 国际 品位/生活风格的变化 外部冲击 结构 S 行业 行为 C 生产商 业绩 P 反馈 需求 有替换的产品 产品的差异性 增长率 动荡/循环性 供应 生产商的集中化 进口竞争 生产商的多样化 固定/可变的成本结构 技术机会 供应曲线的形状 进入/退出障碍 行业链 供应商讨价还价的能力 用户讨价还价的能力 信息市场失效 垂直市场失效 营销 定价 容量 广告/促销 新产品/研发 分销 容量变化 扩张/合同 进入/退出 合并/资产剥离 垂直整合 向前/向后整合 垂直合资企业 长期合同 内部效率 成本控制 物流 研发 组织绩效 财务 盈利性 价值创造 技术进步 人员招聘目标 假设举例 使用SCP分析行业的现状与未来 SCP提供了既相互有别又相互补充的组织框架 确定关键问题 突出信息差距 理解S、C、P之间的联系 目前 反馈 历史数据 SCP运用强有力的手段预测预期外部参股对行业的未来影响 对S最初的影响 对C产生的影响 对P最终的影响 反馈效应 将来 反馈 预期外部参股 当前ATLANTIS的电信行业 需求 有大量用户 对电话需求日渐增长 较少有替代产品 行业 生产商 反馈 供应 1家从业者 进入方面有法规障碍 网络成本高 行业链 电话公司和立法者有讨价还价的权力 用户没有讨价还价的权力 营销 价格稳定 有限的新产品创新 容量变化 有限的变化 垂直整合 网络和零售业垂直整合 内部绩效 成本控制/生产力提高方面的