浅析安哥拉市场工程分包管理.pdfVIP

第37卷第4期 水电自动化与大坝监测 V01．37No．4 2013年8月20日 AutomationandDam Hydropower Monitoring Aug．20，2013 浅析安哥拉市场工程分包管理 李训峰 (中国水电建设集团国际工程有限公司，北京市100048) 摘要：近年来，在国家“走出去”战略的推动下，越来越多的国内建筑企业开始走向国际市场，国际工程 承包业务不断扩大。由于这些项目工程量巨大，技术复杂，总承包商不可能单靠自己的力量完成整个 项目，其中一些有必要分包出去。越来越多的总承包项目，对中资企业的管理水平，尤其管理分包商的 水平提出了更高的要求。本文通过对安哥拉市场的分析，初步总结在分包管理中应该注意的问题，并 提出了相应的建议。 关键词：国际工程；分包管理 安哥拉自结束内战以来，由于石油、天然气和矿 一个建筑实体企业，在承担项目时，将所有的具体施 产资源丰富，经济发展快速，GDP增速在2007年一度工任务分包出去，专门从事项目管理工作，而该项目 达到23．3％，靠着石油经济的推动，百废待兴中的各 的分包商达20家之多，包括北京建工、新疆生产建设 项目不断上马。 兵团、中铁建设等，此合作模式被中信建设称为“联合 能源资源原料的进口依赖使我国经济发展必须 舰队”，并在中信建设的委内瑞拉社会住房项目、阿尔 与资源富国合作，大力实施能源资源战略。近年来， 及利亚东西高速公路上得到推广。 在国家“走出去”的大方针指引下，中资企业积极调整 (2)总承包商在中标后雇佣的分包商。安哥拉公 公司中长期发展战略，努力发展国际业务，得到国家 共招标的项目时间往往十分紧迫，一般在一到两个月 资金和政策的支持。这使得各公司融资环境得到大 左右，在这个时间内，主要精力都用在准备主合同的 幅改善，为国际业务持续健康发展提供广阔的国际市 投标文件，常在中标后进行分包的谈判雇工作。另 场合作空间和良好的平台。我国国际工程承包公司 外，随着工程的进展，总承包商根据实际情况，有时将 通过在安哥拉市场近些年的奋力开拓，逐步发展成为 原本没有计划分包的工作分包出去。在雇佣此类分 一支具有较强竞争能力的队伍，并陆续获得了一些大 包商前，总承包商应按主合同的相应规定，上报业主 型工程项目的总承包权。 或业主的监理工程师批准。报批时，应附该分包商资 由于这些项目工程量巨大，技术复杂，总承包商 格情况介绍，拟分包的工作范围，以及相关的分包工 不可能单靠自己的力量完成整个项目，其中一些甚至 作何时开工等。当然，由于安哥拉法律不够严格，除 大部分工作，有必要分包出去。越来越多的总承包项 世界银行贷款等特别项目需要按照FIDIC要求进行 目，对中资企业的管理水平，尤其管理分包商的水平 分包商的报批外，大多数项目不需要对分包商进行报 提出了更高的要求。 批。总承包商只要本着对自身负责的态度进行分包 商的选择即可。 1分包商的类型 (3)业主指定的分包商。对于一些关键工作，如 (1)总承包商在投标书中写明的分包商，即：若总 某些设备的供货和安装，出于对某一分包商的信任或 承包商中标，要将某些工作分包给该分包商。对于这 其他原因，在主合同的招标文件中，有时会规定业主 类分包商，若业主授予总承包商合同时