企业并购后的业务流程整合模式及其适用性——一个多案例研究.pdfVIP

2012年4月 当 代 经 济 管 理 ADr．2012 第34卷第4期 CONTEMPORARYECONOMY＆MANAGEMENTVOI．34NO．4 企业并购后的业务流程整合模式及其适用性 ——一个多案例研究 ◇徐宁 (山东大学，山东济南250100) 【摘要]对并购双方业务流程进行整合和重组是并购后企业能够有效运行并获得协同效应的必要途径。根据多 案例研究，以业务流程整合涉及的范围与整合的幅度作为决定变量，总结出五种业务流程整合模式：全面一移 植模式、全面一新设模式、局部一移植模式、局部一新设模式与维持模式。对上述案例进行深入分析可知，并 购双方业务的关联性与双方能力的差异性是选择业务流程整合模式的主导性因素，在两者综合作用下，不同并 购类型与不同的业务流程整合模式相对应。企业并购后的经营战略与组织结构等因素也会对整合模式的选择产 生一定程度的影响。 『关键词]并购整合；业务流程；整合模式；多案例研究 【中图分类号】F270 [文献标识码]A f文章编号】1673一0461(2012】04一ool8一05 一、引言 整合”较之其他概念更能体现出并购之后业务流 并购给企业带来诸多优势的同时，也会带来 程管理的特点，即对并购双方内部，或企业之间 企业在规模、资源结构和管理格局等方面的变化 的业务流程进行分析、优化、设计与实施，以实 以及在组织架构、业务流程和企业文化等方面的 现流程知识与经验的转移与共享的过程，并与其 冲突。假若这些变化与冲突得不到及时应对与解 他整合上作相配合，共同实现企业并购后的协同 决，便会导致并购的协同效应难以实现，甚至会 效应。对于业务流程整合的研究，多数学者仅对 产生负效应。为了使原本独立的组织在并购之后 能够及时应对变化与避免冲突而更有效地运行， 对业务流程进行整合是非常必要的。并购后如何 况下的并购，其业务流程整合模式亦不能一概而 整合双方迥异的工作流程，使双力‘在一个共同的 论，应根据每次并购交易的特点选择一种适合的 平台上发展，是一个非常复杂的问题，也是并购 模式，从而高效地获得协同效应，因此对企业并 整合理论与实践亟待解决的问题。 购后业务流程整合模式的研究是具有重要的理论 并购整合是一个组织内部调控资源、优化流 与实践意义。本文通过结构化分析方法，结合大 程、解放冲突的过程，因而业务流程再造的管理 量国内外并购整合案例，分析了企业并购后业务 概念对于并购整合有相当重要的地位【1]。Alexandra 流程整合的不同模式以及在不同因素影响下业务 Reed—Laioll]【(1998)指出业务流程整合是企、fp并 流程整合模式的选择，丰富与发展了并购整合理 购后整合管理体系的一个重要组织部分圆。彭玉冰 论，并对企业并购整合实践提供了指导。 (2006)认为业务流程重构是企业并购后进行再造 二、企业并购后业务流程整合模式的划分及 的七大策略之一[3]。张承伟等(2006)提出，并购 类型 后企业流程再造是指企业以并购为契机，对经营机