国际工程多项目管理组织结构探析.docVIP

国际工程多项目管理组织结构探析 　　摘要：随着经济全球化的发展和“走出去”国际化经营战略的落实，项目型的企业必然会从过去小规模的单项目经营走向国际化多项目同时运作。从目前国内外的研究现状可以看出，多项目管理己经成为项目管理方面研究的热点。本文对国际工程多项目管理组织模式的特点、组织的建立和要求等方面进行分析探究并得出结论。 关键词：国际工程，多项目管理，二元虚拟组织，信息化 中图分类号：C36文献标识码： A 文章编号： 引言：早在2000年，Lova向西班牙Valencian地区的公司发出1000份有关项目管理的问卷调查表，在收回的202份中发现该地区有84%的公司正在从事多项目管理，而不是单项目管理。Harold Kerzner博士预言“多项目管理将是21世纪项目管理变化最快的领域之一”。面对这种形势，需要我们在单项目管理的基本理论和方法的基础上进行更深入的研究和创新，从组织模式方面为多项目管理的企业提供有效的解决方案，解决当今企业面临的多项目并发运作协同管理问题。 1、多项目管理特点及企业面临的问题 1．1 多项目管理特点 针对单个项目的项目管理，PMBOK建立了一整套逻辑性非常严密的知识体系，相比之下多项目管理具有如下几个特点:战略性、动态性、目标多样性、接口多层性、信息复杂性、组织的整合性、资源最佳利用率。 1．2 多项目管理企业面临的问题 随着企业规模的扩大，项目数量的增多，覆盖的地域变广，企业的项目越来越国际化，多项目的并发运作协同管理也就成为了企业管理者首先必须面对的问题。但受企业项目组织结构的限制、资源的有限性等都给企业管理提出了很多难题。单就从企业内部本身来说，就开始面临各种突出问题，诸如： 各个项目间、项目部与公司间信息沟通效率低下。 公司各职能部门间的协作困难。 多项目间的协同度不高，项目经理间的资源争夺严重。 针对以上问题，作为项目型企业，项目管理是企业管理的主要内容，项目组织又是实现项目目标的基础，是项目管理能否有效运行的关键，决定着企业的控制系统，也决定着企业的集权与分权的程度以及企业的灵活性与开放程度等，最终影响到企业多项目管理的效率和效益。本文主要对多项目管理组织模式进行研究，解决传统管理模式不能很好解决的信息沟通效率低下、项目经理和职能经理之间目标不一致、项目间的平衡、项目成员的多头领导等问题，最终构建一个优化的多项目管理组织模型，提高企业的管理水平，为企业核心竞争力的提升提供了一个可供选择的方案。 2、矩阵式多项目管理组织结构特点 矩阵式的项目管理组织模式采用二维结构，纵向按职能部门实行专业化分工；横向以项目为单位进行划分，可以同时运作多个项目。矩阵型组织模式打破了各职能部门的边界，克服了部门协作困难的问题，使组织在快速变化的市场环境中更具结构柔性。 优点： 项目是工作的焦点，专门的项目经理负责管理； 项目可分享各部门人才，以尽可能少的人力实现多项目管理的高效率； 通过协调使各项目目标和资源平衡，以保证各项目都能达到各自的进度、费用及质量要求； 对客户要求的响应快捷灵活；同时，项目中来自行政部门的人员，会在公司规章制度的执行过程中保持与公司的一致性； 项目组成员对项目结束后的忧虑减少，一方面与项目有很强的联系，另一方面对职能部门也有“家”的感觉，容易将知识经验应用于其他项目，有利于人才的全面培养和经验积累。 缺点： 项目协调问题依然存在。 有两个上司。 项目经理与职能部门经理权责不对等。 项目组织和信息资料交流复杂，协调难度加大。 3、流程导向型管理模式特点 流程导向型组织打破了传统劳动分工理论的思想体系，强调建立以“流程导向”来代替“职能导向”的组织形式。 基于流程的组织是以业务流程为主干、以职能服务中心为辅助的一种扁平化的组织。在项目型企业中，由于组织的运行机制是围绕业务流程开展各项活动，职能单元只为业务流程提供服务性支持，因此，项目是该类企业最主要的流程。 如图1所示，在基于多项目管理的企业中，每个项目是一条贯穿企业各职能部门的流程。项目经理领导着跨职能部门的项目成员，实施这些流程，并对流程的绩效负责。流程（项目）团队成为授权小组，对项目团队有自我管理和决策的权力。职能部门经理则失去了传统的权限，在新的组织中充当“教练”和“保姆”的角色，对参与流程的职能人员进行专业技能的培训，同时从职能的角度制定专业性的公司规范和制度，并配合流程（项目）经理实现项目目标。 图1 流程导向型多项目组织的理论模型 优点： 流程导向型组织模式摆脱了直线——职能型组织应对多项目管理力不从心的尴尬局面，也避免了矩阵