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我国企业跨国并购中人才激励机制设计 　　内容摘要：我国加入WTO后，越来越多的国内企业参与国际市场竞争，我国企业跨国并购案例逐年增多，但几乎所有参与跨国并购的我国企业都面临着核心人才流失的困局。本文从人才激励的角度出发，分析了激励的基本理论与模型，在此基础上，探讨了跨国并购中的人才激励机制设计，并辅以案例分析加以论证，力求为我国企业在跨国并购中挽留和培养核心人才，寻找一条可操作的路径。 关键词：我国企业 跨国并购 人才激励 机制 案例 随着全球经济一体化的加深与我国GDP总量跃居世界第二，我国企业在世界经济中的竞争力也在不断提升，我国企业出境并购交易的数量也在不断增加。根据《2011年中国并购市场统计分析报告》显示，2011年，我国企业出境并购交易完成案例数量190起，环比增长265%；披露金额2535亿元，环比上升34%（见表1）。但是，统计数据显示，我国67%的跨国并购不成功，2008年我国跨国并购的损失高达2000亿元人民币。失败的原因是多方面的，我国企业在跨国并购中所面临的人力资源问题是其中重要的一个因素。 很多时候，一些关键人才往往决定着一个公司的发展甚至成败，但令人遗憾的是，一些调查数据显示，并购后人才流失比率是正常流失率的12倍。如何挽留、培养核心人才，成为我国企业跨国并购后面临的首要难题。人才激励具有特殊的作用，它可以增强一个企业内部组织的凝聚力，使组织成员认同和追求组织的共同目标，使组织目标成为组织成员的信念，从而转化为动机。这对于并购后的企业稳定人心、消除疑虑、增强员工认同感起着重要的作用，也为企业后续的人力资源整合奠定了良好的基础。 人才激励机制设计的理论与模型分析 （一）理论基础分析 常用的激励理论有：需求层次理论、双因素理论、期望理论、公平理论等。这就要求企业在选择激励手段时，首先，正确、全面认识员工需要的多层次性，最大限度地满足员工的需要，特别是优势需要。其次，抓住激励因素，进行有针对性的刺激。消除保健因素，从而消除下级不满。再次，应从实际出发，选择员工感兴趣、评价高，即认为效价大的项目或手段。最后，企业在管理中要高度重视相对报酬问题，尽可能实现相对报酬的公平。只有充分运用多种激励手段，全面分析、多管齐下，才能取得良好的激励效果。 （二）理论模型分析 在以上激励理论的基础上，学术界进而提出了激励机制的理论模型（见图1），为企业选择与确定激励机制提供了明确的方向。 1.三个支点。如果组织目标同个人目标相融合，即组织目标表现出对个人目标的有用性，员工就会自觉地在日常工作中持续关注组织目标，并为之而努力。这样组织目标就能逐步得以实现，从而企业也给员工带来了个人价值的实现。 诱导因素是引发员工符合期望行为的刺激因素。个人参加到企业中来，其中一个主要原因就是企业能提供个人所需要的各种奖酬，而这些奖酬就成为产生某种行为的刺激因素，这便是企业可以利用的诱导因素。 个人因素包括个人需要、情感、价值观等决定个人加入企业的动机的一些因素，以及个人的能力、素质、潜力等决定个人对组织贡献大小的一些因素。为了使组织目标与诱导因素能够充分发挥作用，企业的激励机制的设计就必须充分考虑员工个人的特点，将目标设置、工作安排与之相匹配。 2.三条通路。分配制度是企业在设计激励机制时应该首先考虑的问题，因为分配制度既与组织、个人目标息息相关，又是主要的诱导因素。在跨国并购初期，企业应首先通过分配制度的确定，捆绑组织与个人目标，稳定人心，为平稳过渡与长效激励奠定基础。 行为规范是建立在对个人素质和能力水平正确认识的基础上的。为了让员工的行为符合组织目标的要求，应制订明确的规章制度，使员工了解获取奖酬资源的方式是遵守行为规范。同时，行为规范也可作为控制和监督员工工作的依据。 通过信息交流，一方面，可以使组织及时、有效、准确地把握员工的各种需要和工作动机，从而确定相应的奖酬形式；另一方面，可以使员工个人了解组织目标与奖酬资源，促使员工自觉调整自己的工作行为。 我国企业跨国并购中人才激励机制设计与案例分析 在跨国并购中，我们可以把人才流失比率偏高的原因主要归结于三个方面：第一，员工对并购后企业奖酬的担忧；第二，员工对收购方的收购动机的担忧；第三，员工对并购后企业文化的担忧。中国企业应该从跨国并购的特点出发，充分了解与尊重被并购企业的实际情况，近远结合、层次分明、科学合理地设计人才激励机制，及时有效地解决上述三个问题。 （一）基于诱导因素的激励机制—股权激励 奖酬是员工生存与发展的基础，奖酬机制向员工传达了企业的价值取向，有利于留住现有员工及吸引外部优秀人才加入企业。所以，选择一种企业与员工都能接受的长效激励机制—股权激励，或许可以成为我国