论邮政人力资源建设对策.docVIP

论邮政人力资源建设对策 　　摘要：人力资源管理与开发是邮政企业一项基础性、战略性工作。文章从组织结构、用工管理、薪酬考核和队伍建设等方面介绍了泉州邮政围绕“主动服务型”的现代人力资源管理，实现人岗匹配、人事相宜、人尽其才、人兴业旺的管理实践。 关键词：人力资源；机构；岗位；薪酬 中图分类号：F61 文献标识码：A 近几年，福建省泉州市邮政局着眼公司化运营的新形势、新要求，坚持把加强企业人力资源管理与开发作为一项基础性、战略性的工作来抓。以经营发展为中心，做到超前思考、超前服务、超前投入，实现从被动管理型的传统人事管理向主动服务型的现代人力资源管理转变，为泉州邮政转型提供了强有力的人力资源支持。 1 以组织结构为基础，实现人岗匹配 公司化运营之初，针对机构设置繁杂、领导职数过多导致运行成本高、管理效率低和优秀人才浮在机关不能直接为企业创造财富等问题，泉州局提出在机构设置上从以业务为主转变为以项目推机构变革，在人力资源配置上从以常设机构为主转变为以项目推人才集聚，建立健全市场化、企业化、社会化的组织运行机制。 1.1 精简常设机构 1.1.1 “大部制”改革 泉州局对各县市局及专业公司进行定员定编，在县市局取消人力部、计财部、网运部等建制，在专业公司取消内设管理部门，一律改按项目组和营销岗位设置，使企业的组织结构从“宝塔型”走向扁平化、网格化。2008年至今，泉州局累计精简职能机构25个、取消分局3个、减配管理人员44人，每年节约机构及运行成本超过500万元。 1.1.2 专业化改革 把握“简政、放权、授责、让利”四个工作要点，推进专业化经营管理工作，赋予各专业公司更加灵活的人力资源管理自主权。泉州市邮政局先后在各专业成立17个市级项目组，赋予相应的组织功能和管理功能，使项目组成为开发市场和客户以及带动企业增收的特种兵。 1.1.3 直属支局改革 撤销泉州市区原有的分局机构，所辖21个支局直接隶属市局管理，28个邮储网点就近挂靠支局。直属支局成为支局长、所主任改革创新、建功立业的成长平台。 1.2 优化岗位设置 1.2.1 减配管理人员 泉州市邮政局按照“统一、精简、高效和向一线倾斜”的原则，优化岗位设置，引导富余管理人员向生产岗位流动，使更多人才直接面对市场和客户。目前，全局配备领导、管理人员227人，仅占员工总数的6%，低于全省8.59%的平均水平。 1.2.2 营销体系建设 成立市、县两级大客户服务中心，抽调人员充实行业经理队伍，负责行业、集团、政务客户开发维护。2009年至今，泉州局在用工总量没有增加的情况下累计增加邮政金融人员181人、代理保险客户经理（非全日制）122人、邮务专业营销人员近100人，营销人员占比达17.7%. 2 以用工管理为手段，实现人事相宜 按照“总量控制、调整结构、效益优先”的思路，泉州局加强各类用工结构优化力度，重点解决总体冗员与重点专业、竞争业务结构性缺员的矛盾。采取优化调整、业务外包、社会联营等措施，使减员增效、规范用工成为企业一项制度化、日常化的工作内容。 2.1 优化调整 2.1.1 严把人员进口关 根据企业发展战略确定岗位需求数量与任职者资格要求，由市局人力部统一审批、统一招收、统一分配，结合岗位任职要求和员工胜任能力进行匹配。 2.1.2 疏通人员出口关 将淘汰不胜任员工列入各单位KPI考核指标，2011年全市员工末位淘汰110人，淘汰率为2.98%，有效促进了组织机体的新陈代谢。 2.1.3 加强岗位引导工作 引导内部处理、营业、封发等部门员工有序流动到金融保险、电子商务、分销渠道等专业。全市邮政营销人员所占比重从2009年的9%提升至2012年5月的14.3%。 2.1.4 实施“双定”标准 通过满负荷排班和适当支付延时工资、连班补贴的办法，减少营业窗口及内部处理等部门的用工数量。对可替代悱岗位实行出口前移到营业、进口后置到投递等方式，提高业务处理工作效率。 2.1.5 引进优秀外来人才 设立“伯乐奖”，为企业引进急需专业人才的举荐者。目前已引进专业经营管理人才5人、各类营销人才30多人。 2.2 业务外包 泉州局将通用的、基础的事务性项目移交给外包服务供应商和社会组织。从而降低人力成本，使企业专注于核心能力的竞争。 2.2.1 管理外包 通过在企业外部寻找资源完成企业内部管理工作，从而更经济、更高效地解决企业管理所涉及的人才招聘、人才测评、员工培训、绩效考核、法律顾问和后勤服务等工作。 2.2.2 生产外包 泉州邮区中心局对2条干线邮路、4条区内邮路实行委代办，委托