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一场运动式渠道扩容后反思 　　这家已经持续四年高速增长的企业，靠什么来支撑持续高增长？依靠渠道扩容模式成倍放大的方法，依靠促销保驾的高增长，看似势在必得，结果却新生难题。 增长高压 别无选择 老板要求，2012年销量增长80%。 营销老总李总压力很大。 李总掌舵的过去四年，增长率一直维持在较高的水平上，分别为52%、95%、120%和43%（2011年）！远超过了行业老大平均每年30%的增长率！ 但老板看到的问题是：经过连续三年向上走，2011年增长率却出现回落，而且回落幅度竟然超过一半！ 老板说，整个行业在回暖，都在增长，和大象竞争，没有体重，速度就是我们的法宝！现在我们是区域老二，但区域老大的规模大致是我们的150%，人家30%的增长贡献的销量，需要我们45%的增长才能维持住力量对比！否则，我们只能越混越小！所以，2012年增长不低于80%就是红线！ 李总曾供职于行业一线品牌，作为“一线高手”，被老板重金挖来。现在，作为业界声名鹊起的“一、二线两栖高手”，李总不想也不能“被淘汰”。因为，营销总监这个职业，是需要不断的胜利去提升含金量的，任何一次重大失利，都可能把之前的成功“归零”。 既然不能出局，那就拼吧！ 问题的“关键” 任何“拼”的行动，都必须建立在对局势的清晰判断基础之上，否则，“拼”的只是匹夫之勇。况且，要想成功，也离不开团队的“上下同欲”，如果必胜信念不深入人心，战役就已经输在了开场上。 所以，在李总看来，要想实现80%的增长目标，关键点有三个： 第一个，如何找到新的增长点？这个增长点能不能带来真正的增长？而且，实现增长的条件是什么？ 第二个，仗怎么打？如何保障过程不走样？如何快速复制？ 第三个，孤掌难鸣，搞运动就得要有“同盟军”，怎样充分调动渠道环节全力投入进来？ 于是，李总制定了三步走的策略：发掘增长点，运动开道，绑架客户。目的只有一个，激出团队和渠道的high点，确保完成增长目标！ 发掘增长点 在李总治下，企业持续了四年的高速增长，增长动力都是一样的：精耕城市市场。刚开始是销售区域细化，变地级市大包为每个县一个客户；然后是一个城市至少派驻一名销售人员，实行定点管理；随后是客户向配送商转型和重点城市的预售制上马，最近两年的增长主要来自资源投放的持续拉动，比如说促销/陈列投入、加强导购、样板店建设等。总的来说，李总这四年的快速增长，是在一个既定的渠道扩容模式下，不断做大。 李总认为，现在城市压不出量了，那么乡、镇、村市场就是有效的市场增长点和利润增长点。何况，大伙都盯着城市市场，对农村市场基本上就是靠客户的那几辆破车，几天走上一圈撒撒货，很少有人关注产品新鲜度，品项数很少且单店安全库存不足，销售政策更是少得可怜。总之，这个行业的大多数品牌对农村市场缺乏足够的投入。 因此，李总将精耕农村市场的思路下发，征求意见。 几天后的反馈主要集中在两个问题上，其一，农村市场点多面广，居住分散，如何能做到有效覆盖，高效推动？其二，农村市场售点规模普遍较小，产品流通较慢，如何能够卖得快？会不会摊子铺得大，动销却跟不上？ 这说明，客户有精细化开发农村市场的意愿，他们的担心集中在两点上：“渠道激活”和“产品动销”。 “井冈山村村赢”运动开道 于是，李总顺势推出了“井冈山村村赢”运动，并形成方案，重点聚焦在了解决“渠道激活”和“产品动销”上，方案先下发至客户，在充分征求客户意见的基础上，最终方案浓缩成农村市场开发责任状，双方签字确认。 这个做法的目的是，用标准化的作业形式，用可复制的操作模式，以及费用投入支持，来打消客户疑惑，树立客户信心。 内容如下： 一、标准动作流程：“四定两赢” 具体来说，“四定”是“定车定人”、“定线定点、“定品定量”、“定位定卡”，“两赢”是“产品新鲜度要赢”、“终端服务要赢”。 1. “定车定人”：农村市场有专人、有专车，解决的是“谁送货”的问题。 2. “定线定点”：固定拜访路线和门店，解决的是“送货频率”的问题。 3. “定品定量”：对农村市场终端进行分类，不同类型的终端，确定基础铺市品项和店内最低库存量，强调的是“卖什么、卖多少”的问题。 4. “定位定卡”：确定重点零售终端的陈列位，要做到“人无我有，人有我强”；“定卡”就是100%终端张贴有“终端服务卡”，要求作业人员将拜访频率、送货件数、库存件数等信息填写清楚，不留服务死角，并由巡查核实，攻坚的是“单店卖力和服务提升”的问题。 “四定”是动作分解，“两赢”是动作执行后要达到的效果：产品货龄要领先于对手，终端服务要优于对手。 而且，针对“