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以产业链整合视角探究旅游地产转型升级路径 在房地产市场调控政策日趋严厉，住宅用地调控从紧的政策背景下，旅游地产逐步成为房地产市场的投资新热点。近年来我国旅游业保持平稳较快发展的趋势，在旅游经济和地产资本双重驱动下，中国旅游地产拥有广阔的发展空间。然而，我国旅游地产仍是新兴行业，目前仍存在一些问题，例如地产的短期收益与旅游开发的中长期收益的平衡，地产和旅游复合开发模式的选择，地产开发商盲目建设、浪费稀缺的旅游资源等。 本文从产业链整合视角出发，试图通过华侨城集团“旅游+地产+文化”产业价值链延伸的路径，探析其整合的经济后果、面临的风险，以及我国旅游地产未来的发展方向。 一、华侨城的转型升级路径——产业链整合视角 旅游地产产业链是旅游产业链与房地产产业链的融合，企业通过旅游资源和旅游项目的开发，旅游产品的设计、推广和经营来获取丰富的资金并且提升土地价值和品牌形象，然后再依靠旅游产业带来的完善的配套设施进行房地产项目的开发，经营与服务。华侨城集团的“旅游+地产”的运营模式就是先从旅游起步，让旅游带靓环境，环境带旺地产，从而促进地产的全面发展，如图1所示。 然而，面对各大房地产企业纷纷进军旅游地产领域的激烈竞争环境，华侨城集团再次关注产业链的竞争战略，将自身“旅游+地产”的运营模式提升到成为“以文化为核心、旅游为主导的现代服务业开发运营商”的产业升级道路上来，其实质就是对产业链的丰富和完善，以促进产业的升级（如图2所示）。 华侨城集团的集团品牌、业务品牌、产品品牌依据特定的协作关系和布局形成密切的联系来满足顾客的需求。根据集团“现代服务业综合运营”的发展战略，其产业价值链纵向地向上下游逐渐延伸，横向拓展至娱乐、商业、文化、教育等领域。现在华侨城旗下已经有菩提宾舍、茵特拉根华侨城酒店、深圳威尼斯酒店等十余个主题精品酒店，华侨城旅行社也筹划在全国的区域布局来整合华侨城的旅游产品。除了拥有和管理多个文化主题公园和文化主题酒店外，华侨城还拥有和管理何香凝美术馆、华夏艺术中心、OCT当代艺术中心、华·美术馆、华侨城创意文化园等多个文化艺术场所，并在全国范围内建设了13个大型文化产业发展示范基地，这些都为集团打造文化产业提供了契机。 由于产业价值链的不断延伸，使得更多的企业加入到华侨城集团的产业链条中，分工愈来愈细化，价值创造也更加细化。集团不断强力打造文化品牌，独特的文化内涵构成了华侨城主题公园的核心竞争能力。在创新方面，华侨城是“旅游+地产”经营模式的首创者，其为扩大融资规模，还进行了旅游资产证券化，为加快向外扩张的步伐还在北京、武汉、成都、上海等地区进行战略布局。经过专业分工与协作、产业价值链的延伸、价值创造细化的一系列过程，华侨城集团形成了规模效应、品牌效应，不断提升产业竞争力，从而实现产业升级的目标。 二、华侨城转型升级的经济后果 在2012年上半年主营业务收入中，华侨城旅游综合业务共接待游客1094万人次，同比增长2.50%，实现旅游综合业务收入27.41亿元，同比增长32.22%。对于华侨城至关重要的房地产业务，则在上半年收入为35.56亿元，同比增长5.27%，虽然较上年同期的50.41%和2010年的116.31%而言明显放缓，但房地产业务收入高于旅游综合业务。根据华侨城A的财务指标数据（如表1所示），我们可以看到从2011年6月底至2012年9月底其主营业务成本率都稍微高于主营业务利润率，因此集团应该努力完善成本管理制度，降低自身的营业成本。 成功的华侨城模式已经复制到北京、上海等一线城市以及武汉、昆明等二三线城市。但华侨城集团也受到行业竞争者的冲击。在2012年10月华侨城集团先后与深圳大鹏新区投资控股有限公司和福州市政府签订合作协议的同时，招商地产与恒大地产也在深圳、福州与华侨城集团火热对垒。面对颇具实力的恒大地产，华侨城集团应该更加关注资金问题。从2011年第二季度到2012年第三季度华侨城集团的资产负债率水平（如表2所示）可以看到，集团的资产负债率两年里都处在70%以上的水平，超过了国资委对央企负债率划定的“红线”（70%）。对此，2012年以来华侨城集团融资品种不断创新，形成多元化融资，其中包括私募债的发行、短融、旅游资产证券化（设立欢乐谷主题公园入园凭证专项资产管理计划）。另外，华侨城集团的资产报酬率（如表3所示）从2011年12月底的12.17%大幅降到2012年9月底的2.46%，这说明集团资产利用效率较低，而华侨城A的金融创新对盘活旅游产业资产无疑是一种全新的尝试。 华侨城集团的转型升级让其在国内获得各种不同的殊荣。在中国旅游研究院与中国旅游协会此间联合发布的“2012中国旅游集团20强名单”中，华侨城集团位居第四位；华侨城大酒店、深圳威尼斯酒