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如何做一个优秀的管理者，突破企业成长的瓶颈 ??来源：哈佛商业评论????发布时间：2011-04-18 06:04:52 收藏 (19) 您的领导力“带宽” 是多少？ 2008年8月8日， 对Andy 来说， 是一个值得纪念的日子。在做了4年医药代表后， 他终于凭着骄人的销售业绩， 如愿以偿地成为晋升为华东区某重要二线城市的销售经理。 信心满满的他，对将来的工作充满憧憬。 上任第一天， 他就接到下属Jack的电话。 Jack 负责3家较大的肿瘤医院的销售， 他最近遇到了一个很大的潜在客户， 但是苦于无从下手， 想请Andy帮忙。Andy一听， 爽快地答应了。 在接下来的几周里， 他陪Jack派访客户， 最终拿下了一个大单。 正当他为自己的又一个胜仗欢欣鼓舞时， 电话响起了：是Paul, 华东区销售总监， 他要Andy明天到办公室和他做季度业务展望，并针对整个华东区销售现状，制定下个季度的销售战略。 面对财务部发给他的密密麻麻的销售业绩报表，Andy有点犯晕。这时， 电话响起了， 是人力资源部的Helen, 她告诉Andy，他的团队中一位顶尖的销售刚刚提交了离职申请。还没有回过神来， 市场部经理来求援，希望他出马，参加一个医学研讨会，并负责保证所有重点医院的潜在客户到场。Andy面对渐渐被填满的日程表，陷入沉思。 ? 这是一个新经理人非常普通而又独特的经历。在从“优秀员工” 到“基层经理”,再到“中层管理者”, “ 业务部门经理”， 再到“集团领航人” 直至“企业总裁”的职业生涯中， 每一次工作角色的转化， 都需要经历一次凤凰涅磐般的“蜕变升华” . 需要经理人“舍弃” 一些以前擅长作的事情，“习得” 一些新的技能， 以适应新职位的挑战。 以Andy为例， 从“销售明星” 转变为“销售经理”， 他不能像以前做销售明星时那样，花费大量的时间去拜访客户，拿下订单。 而应该审视销售经理应该做的事情：监督销售业绩，保持和大客户战略伙伴关系， 发现潜在市场，制定销售战略，培养发展团队， 和其他部门有效沟通协作上面。 特别当下属遇到问题来求助时，切忌一时心切， 越俎代庖， 而非“授人与渔”。 在翰威特领导力咨询的研究中，我们把这种“在正确的时间， 作正确的事情” 的能力， 叫做“领导带宽” .它和“领导风格”以及“领导技能” 共同构成了领导力的框架。 ? ? 大家也许会更熟悉互联网中“带宽”的概念， 它所指的其实是数据传输率，譬如内存贷款， 总线带宽、网络带宽等等，都是以“字节/秒”为单位。 其实，这个概念在经理人身上也适用。 拿Andy 来说：Andy一天只有24小时， 每天真正能集中精力工作的时间是8小时（这就好比标准的（或窄带）电话线所具有的每秒只能传输64K比特的传输容量）。 那么，作为一个有效的经理人，如何有效的管理时间，把时间投入到最关键的任务上. 这需要他对公司的战略有清晰的了解，对自己的工作岗位的要求有明确地定位，对纷繁复杂的任务可以甄别轻重缓急，对复杂的问题有清晰的判断，对解决方案有明晰的取舍标准。 但是，很多经理人在职业生涯中，形成了一些惯性思维。这些成就他们过去辉煌的惯性，有时恰恰是事业上一个新台阶的绊脚石。比如说，对于一个销售明星，他的亲力亲为， 单打独斗，百折不挠的刚强，往往成就他的销售业绩。但是，当他的角色发生转变， 变成领导销售队伍时，他的亲力亲为往往会扼杀下属的主动性和创造性。他的单打独斗往往会阻碍他和其他职能部门达成良好的协作关系，他面对困难和冲突的刚强风格，往往不能帮助他理解激励下属，化解矛盾，鼓舞军心。 那么，如何能够帮助新科登任得经理人，即使地意识到自己的惯性思维，不再依赖之前的经验及固定的模式來完成工作呢。 心理学研究告诉我们，人的记忆会被刷新与沉睡。当我们不能再增加新的技艺在同一個区域的時候，我们继续保持着原來的区块，而当有新事物进入的時候，我们却能迅速記住新生事物而不去触动之前的零星记忆。當然，那可能需要新生事物对大脑有特別的刺激使之印象深刻，旧的影像才可能被替代。 所以，在角色转换时， 我们需要有经验的“教练”式经理人， 帮助Andy们意识到自己的惯性，用新的理念和视角去刺激Andy的大脑，使他们意识到过去和现在的不同，自己在行为上要做怎样的调整，如何做出正确取舍， 帮助他们在“第一个百天”， “第二个一百天”顺利渡过。 翰威特领导力咨询经过全球最具领导力公司研究还发现, 经理人的行为改变， 需要人力资源各个模块的支持：相应的培训， 优秀的内部教练， 配套的绩效考核体系和薪资体系。同时， 本人，上司，人力资源部门和外部顾问都要积极参与到这个持续的过程中来。 中国的经济已经连续过去三十年间，年均经济增长率高达9.7%，GDP不到十年就翻一番。到2007年，中国的GDP已从1978年的世界第