第十三讲 组织是怎样形成的？.pptVIP

组织由一群人所组成这群人为了实现共同的目标而团结在一起 组织中的人需要知道： （1）为实现组织目标必须开展哪些工作？ （2）这些工作需要什么样的人来做？ （3）各项工作之间是怎样的关系？ （4）组织各成员之间应该怎样配合？ 1、企业结构是怎样的？2、各部门之间是怎样相互联系的？3、构成一个组织的主要元素的人是怎样行使自己的职能的？ 企业组织工作要解决的问题： 要实施计划，组织必须具备一种适当的内部结构，必须决定部门的数量与职能，还必须做到： 明确所有任务； 给各部门分配工作量； 形成协调各部门工作的机制； 设计不同的工作程序。 组织结构的类别取决于： 组织的规模； 复杂性； 形式化； 工作的内容和性质； 集权程度； 组织的发展阶段； 组织的技术水平。 当人们在组织内部成为集体一员的时候，他们的行为就迥异于个人行为。 官僚组织的特征： 精细而刻板的职责划分； 森严的等级制度； 按技术要求配备人员； 严格的规章制度和工作程序； 各部门之间和人与人之间是公事公办的关系； 数目庞大的办事人员，高高在上的决策层； 繁琐拖拉的文牍工作，大量的行政开资。 全球混合结构 如何进行组织设计？ 组织结构设计的基本原则： 目标原则 分工与协调原则 责权对等原则 信息畅通原则 人事匹配原则——按人定岗与按岗定人相结合 经济高效原则 组织发展与人才成长原则 德鲁克的观点：组织设计满足三个条件 （1）管理结构必须以绩效为目标 （2）组织结构必须包含最少的管理层级 （3）组织结构必须能培育和检验未来的高层管理者 组织设计的影响因素： 发展战略 发展阶段 外部环境 生产技术 组织规模 人员状况 组织结构设计过程 （一）岗位设计：工作的专门化 （二）部门设计：工作的归类 （三）确定管理幅度：形成组织层次 （四）画出组织机构图 （五）形成岗位职责说明书 （一）岗位设计(Jop design) 任何岗位可以从5个方面描述： （1）技能的多样化程度 （2）任务的特征 （3）任务的重要性 （4）工作的自主性 （5）绩效信息的反馈 前三项创造了有意义的工作，自主性带来责任感，绩效反馈使员工知道其工作效果。 当员工能够了解到工作绩效，并认为自己从事的是有意义的工作，自己应该对工作结果负责时，他就会获得一种内在的激励。 岗位激励潜力=[（技能多样性+任务特征+任务重要性）/3]×自主性×业绩信息反馈 一个人的工作行为在很大程度上受其工作胜任程度、工作兴趣和愿望的影响： 岗位设计方法： 岗位专门化——尽可能的细分和专业化 导致工作单调乏味和员工不满。 工作扩大化——岗位职责的横向增加 工作丰富化——岗位职责的纵向增加 （三）绘制组织结构图 快乐工作 有 有 胜任 不能做 无 无 不胜任 尽力而为 有 有 不胜任 尽兴而为 无 有 不胜任 得过且过 有 无 胜任 不做 无 无 胜任 工作行为 工作报酬 工作兴趣 能力胜任程度 （二）部门的划分 划分方法： （1）按人数划分——最简单的一种方法，常用于军队； （2）按时间划分——多见于基层组织，如早、中、晚 三班制的企业； （3）按职能划分——根据专业化原则，将相似的工作 划归一个部门。如生产、销售等 部门。这是一种普遍的、传统的 组织形式。 部门——主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定区域。 * * 第十二讲 组织是如何形成的？ 什么是组织及组织工作？ 组织结构的类型 组织结构的设计 几个概念： 1、组织理论——是管理科学的一个重要组成部分， 研究如何合理、有效的进行分工。 2、组织 一般意义是指人们进行合作活动以 达到个人和共同目标的群体。 管理学上的意义是指按一定目的和 程序组成的一种权责角色结构。 理解： （1）组织必须有目标，目标是组织存在的前提。 （2）组织使分工与合作结合起来。 （3）组织要有不同层次的权利与责任制度。 （4）任何组织都有一定的结构——组织结构。 包括：职能结构、层次结构、部门结构、职权结构。 3、组织工作（Organizing)——是管理的一项职能，指在组织目标确定后，将实现目标的各项活动和工作加以分类组合，划分不同管理层次和部门，并明确各部门、各类人员的权责及相互配合关系。 设计和建立一套组织机构和职位系统 明确职权关系 使组织结构有效运转 适时调整组织结构 理解： （1）组织工作是一个过程； （2）组织工作结束的标志是——绘制出组织系统图，形成职务说明书； （3）组织工