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3 寻找市场机会 您遇到下列问题了吗？ ? 新产品开发从何处入手？ ? 如何发掘新产品创意？ ? 如何形成新产品的概念？ 3.1市场切入点 3.2捕捉创意 3.3营销经理宝鉴 3.1市场切入点 3.2捕捉创意 3.3营销经理宝鉴 为了阐述如何选择市场切入点，我们还是先看一看 柯尼卡公司的“妈妈拍”胶卷是如何推出的吧！ 柯尼卡公司1989年推出的“妈妈拍”胶卷，强调 “专为宝宝细嫩肌肤设计”（好像飘柔公司的广告词 ），据市场调查显示，由于家庭中子女拍摄生活照而 购买胶卷的比例越来越高，尤其是初生宝宝的家庭， 胶卷消费量平均每月一卷。 对于企业开发的新产品，有的可能会在市场竟争 中生存下来，成为公司业绩成长的主力；也有的可能 会在大量的财务损失后，面临被公司“忍痛割爱”的 命运。 著名的台湾顶新集团如今的成功就是得益于十几 年前对中国大陆方便面产业趋势的研判。 上世纪90年代初，顶新集团在大陆的投资还仅限 于食用油，但在经过系统的产业研究后发现：在日本、 台湾和韩国已经发展为庞大产业的方便面制造业在大 陆才刚刚起步，而且是以低价（一元以下）袋装方便 面为绝对主体的市场。随后，顶新集团便以相对高端 的“康师傅红烧牛肉面”为核心产品迅速占领了大陆 市场，并连续十年稳坐方便面“第一品牌”地位。 3.1市场切入点 寻找市场的切入点 评分与可行性评估 很多公司在决定推出新产品时，都主观地认定这 些产品具有市场潜力，可以加强公司现有产品线的阵 容。然而，新产品是否真能成功，则取决于初始决策 是否正确，以及如何将这种决策最终形成产品。 对于采用积极主动新产品开发策略的公司而言， 首先就是找出市场切入点，市场切入点的寻找大致分 为三步： ? 找出最佳的市场切入点。 ? 详细画出市场轮廓，并且找出现有市场与公现有产 品线的关联点。 ? 选择公司最具有竞争优势的市场。 具备下列条件的新产品，一般来说，成功的可 能性较大： ?较高的市场潜力； ?较容易切入市场； ?需要资金较少； ?利润高； ?风险低。 这些条件以及其衡量标准如图表3-1所示： 图表3-1 市场条件 潜力 切入 规模 投资 风险 评价新产品成功的条件及标准 衡量标准 市场大小、成长率 竞争品牌的销售力 市场占有率、可能营业额 设备与技术投资金额 稳定性、失败可能性 报酬 投资报酬率 市场潜力 市场潜力是用市场大小来衡量的，可以观察近三年 来的市场营业额与成长率。特别是成长率，是反映新产 品是否有利可图的最佳指标。 在高度成熟稳的市场，新产品的市场占有率只能通 过取代现有品牌获得，这要比在一个成长市场中获取占 有率难度更高。在极具成长的市场意味着产品的高价格 与高利润，对新产品而言显然有利可图，如果企业开发 新产品，应定位在这样的市场。 切入 假如一个市场的成长空间可观，却很难切人，对公 司而言，这种市场就不值得考虑。 是否容易切入，要研究现有主要品牌有无明显弱点 方可确定。如果一种产品由于长时间过于稳定，产品营 销又缺乏创意，就容易有机可乘。 例如在手表业，帅奇表（Swatch）首先把流行时 装设计理念融入手表中，给手表设计带来革命性的变 化，挽回瑞士手表王国的美誉。锐步（Reebok）在球 鞋业中也是一样，通过创意给企业界带来新的活力。 电脑主机市场在上个世纪60年代与70年代快速成 长，却没有引来竞争者瓜分IBM市场，这是因为IBM产 品的弱点很难找出来。然而，电脑主机的外围设备， IBM却不得不“拱手相让”。 ASVAG SSIH 电子表 瑞士 机械表 石英表 卡西欧 星辰 精工表 合并 （1983年 ） Swatch 电子 石英表 规模 在一个极有潜力的高成长市场中，最重要的是先 获取市场占有率。经济规模通常存在于生产制造业， 甚至在某些服务业同样存在，例如连锁超巿、百货公 司，由于零售点遍布全国，当其进货量大到一定程度 ，供应商就会以更优惠的价格供货，自然在价格竞争 上占据优势。 投资 广义的投资，包括直接成本以及人力资源的运用 ，如项目人员与实验室的研究开发经费。新产品开发 计划初期所需的投资越高，中选的可能性越小。但是 ，需要庞大投资的计划，也可能因其金额过大而形成 竞争屏障，而这种竞争屏障，会给成功推出产品的 厂商，带来长期利润。 报酬 并非市场潜力大就值得进入，也非投资金额太高就 要打退堂鼓。应该考虑市场的投资报酬率，我们需要的 是有高投资报酬率的市场。 风险 最后的考虑因素则是风险。如果市场的供需极不 稳定，则风险可能很高。如果市场很容易有新竞争者 进入或者政府法规尚不健全，也会提高新产品的风险 。 3.1市场切入点 寻找市场的切入点 评分与可行性评估 基于上述六个条件及度量标准，可以按照不同市 场或行业特性，来决定每个条