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信息系统项目管理师教程流程图主要内容 第1章 绪论 项目管理通过项目启动、计划、执行、监督与控制和收尾过程组保证项目的完成。 五大过程组分为九个知识领域：项目整体管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理。 项目管理办公室(PMO)是在管辖范围内集中、协调管理项目的组织单元。 项目管理的产生：甘特图 关键路径法 计划评审技术 网络管理技术 传统项目管理的三大要素是满足时间、成本、质量指标，最能体现项目成功的标志是用户的认可与满意。 项目管理专业人员认证资质是A级（高级项目经理）、B级（项目经理）、C级（项目管理专家）、D级（项目管理专业人员）。 项目经理具备： 项目生命周期和组织 2.1.1 项目生命周期特征：费用：低--高--低； 初期：不确定性高、高风险、高影响能力（项目干系人影响项目的最终产品特征、最终终费用）。 2.1.4 项目生命周期模型： 瀑布模型：是经典的软件生命周期模型，软件开发分为：可行性分析（计划）、需求分析、软件设计（概要设计、详细设计）、编码（含单元测试）、测试、运行维护。 螺旋模型：是演化软件过程模型，四个象限标志每个周期的四个阶段：制定计划、风险分析、实施工程和客户评估。该模型强调了风险分析。适合于庞大而复杂的、高风险的系统。 迭代模型：每个阶段都包括不同比例的所有活动，四个阶段：初始、细化、构造、移交。 2.2 项目干系人 指那些参与项目或是其利益受项目执行、完成的结果影响的个人和组织 2.3.3 项目组织结构： 职能型组织、矩阵型组织（弱矩阵型组织、平衡矩阵型组织、强矩阵组织）、项目型组织、复合型组织。 职能型组织适合规模小、偏重技术的项目，项目型适合规模大、技术复杂的项目。 项目管理过程 3.2 项目管理过程组： 启动过程组、计划编制过程组、执行过程组、监督与控制过程组、收尾过程组 3.2.1启动过程：制定项目章程、制定项目范围说明书。 启动过程：定义项目需求、提供资助国、确定项目经理。应用决策树、层次分析法、可行性分析法、风险决策技术等。成果是形成项目章程和确定项目经理。 3.2.2计划编制过程组：有助于项目团队制定成功项目所需的项目过程及其交互。制定项目管理计划、范围计划编制、范围定义、创建工作分解结构（WBS）、活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制定进度计划、成体估算、成体预算、质量计划编制、人力资源计划编制、组建项目团队、沟通计划编制、风险管理计划编制、风险识别、风险定性分析、风险定量分析、制定风险应对计划、计划采购、编制合同。 运用WBS、CPM、PERT、Gantt等方法，成果是完成WBS、项目进度计划以及项目预算。 3.2.3执行过程组：涉及协调人员和资源、涉及到项目范围陈述中定义的范围及批准的对范围的变更。包括指导和管理项目执行、执行质量保证、项目团队建设、信息发布（向项目干系人传送）、获取供方响应、选择供方。 运用评审会议、绩效度量工作、项目控制图表、核查表等手段，是消耗时间、资源、预算最多的过程，成果是交付实际的项目工作。 3.2.4监督与控制过程组：发现实际与计划的偏差，采取纠正措施，控制项目执行。包括制定预防措施、控制变更。 3.2.5收尾过程组：项目收尾、合同收尾。成果是项目正式验收、项目审计和总结报告。 3.3 过程交互：项目过程是相互交迭的活动，在整个项目中以不同的强度出现。 项目可行性研究与评估 信息系统项目开发的可行性包括：可能性、效益性、必要性 可能性：技术、物资、资金、人员支持的可能性 效益性：经济效益、社会效益 必要性：较复杂，社会环境、领导意愿、认知水平、人员素质等 4.1 信息系统项目的可行性：技术可行性分析、经济可行性分析、运行环境可行性分析。 4.1.1技术可行性分析：往往决定项目的方向，应考虑项目开发的风险、人力资源的有效性、技术能力的可能性、产品的可用性。 4.1.2经济可行性分析：支出分析（一次性、非一次性）、收益分析（直接收益、间接收益）、投资回报分析、敏感性分析。 4.1.3运行环境可行性分析：只有硬件运转正常可靠、软件正常使用，达到预期的技术指标、经济效益指标和社会效益指标，才是开发成功的信息系统项目。 4.2 可行性研究的步骤：1、确定项目规模和目标。2、研究正在运行的系统。3、建立新系统的模型。4、导出和评价各种方案。5、推荐可行性方案。6、编写可行性研究报告。7、递交可行性研究报告。 4.3 初步可行性研究报告： 衡量内容：分析项目前途，初估项目中的关键技术及核心问题；判断是否具备技术、实验、人力条件作支持。； 初步结论：必要性；建设周期；所需的人力财力资源；功能目标可否实现；经济社会效益可否保证；经济、技术是否合理。 对项目有了全面的描