项目经理资格认证初级试题 -v1.0.docVIP

项目经理资格认证初级试题（陈志鸿） 你怎么看待项目经理的职位？ 答：从职责来说； 1、项目经理是领导项目团队准时、优质地完成项目建设目标。 2、 与客户沟通，了解项目的整体需求。 3、 制定项目计划文档，量化任务，并合理分配给相应的人员。 4、 跟踪项目的进度，协调项目组成员之间的合作。 5、 培养稳定、和谐、高效的项目团队，帮助团队成员迅速成长。 6、 监督产生项目进展各阶段的文档，并与QA即时沟通，保证文档的完整和规范。 7、 定期向上汇报。向上级汇报项目的进展情况，需求变更等所有项目信息。 8、 项目完成的时候需要项目总结，产生项目总结文档。 项目开始阶段是最重要的阶段，项目经理接到一个新项目之后，要尽可能从多方面去了解该项目情况，比如； 该次项目是什么项目，具体需要做什么事情，目的是解决什么问题，在项目现场其实有很多用户也不清楚项目预期建设效果是什么样，包括项目经理看着项目名称“望文生义”对项目建设心里上存在“摸着石头过河”的观念，所以前期了解情况工作做得越详细，后面的“弯路”走的越少，项目风险越小。 在项目中会牵涉到那些人，如项目投资方，具体项目投资方，项目建成之后交付客户使用方，客户工程监督方等，在很多项目中客户内部组织结构很复杂，各部门对该项目的关注点不同，所以作为项目经理，自己首先做到“心里有谱，嘴上有理”。事先了解各方面的看法与期望，在项目实施遇到问题时，就对每件事情分析那些人是会在这方面支持你，那些人会处于什么目的反对你，从而可以提前准备联合朋友对对抗敌人，让事态尽量向你意愿方向发展。 基本情况了解之后，就需要了解公司各方面对该次项目的看法，首先是看领导的重视程度，这是决定你需要资源的时候，公司是否会对你所提出的要求给予最有力的支持，所以公司领导对项目的态度直接会影响到你做这个项目的战略。而这个战略方针将会影响你做项目的计划。 在整体上实施之前，要计算一下你手上的资源，首先是时间，进入实施现场肯定会遇到各种突发事件未能按照计划如愿以偿实现，对于这一点，在做项目风险控制计划中要做充分考虑。其次是人员，根据项目预算与以往的经验，估算一下未来的项目小组需要多少角色，每个角色是否能在公司申请到资源，是否能完全投入到项目中，这些都要考虑进去，在项目正式开始前，打造自己最合理的项目团队是做好项目的关键之一。 以上几点一切就绪，那么接下来需要与客户建立信任关系，当然需要有充足的准备，进入现场与客户进行沟通准备启动该项目，（项目合同、项目说明书、项目启动书、项目计划、阶段性项目里程碑等）与人交往，第一印象很重要，所以首次与客户进行项目沟通，根据他的职位来推断一下他会关注该项目的哪些关键点，如何应答不让自己捉襟见肘，让客户与你和你的项目小组得到初步信任，方便以后工作的顺利开展。 项目已经启动了，但是项目中的用户需求、项目边界、甚至是项目团队等很多因素仍然不确定，做为项目经理你应该如何处理？ 答：以数据网管二期项目为例，05年集团公司也在全国范围内建设过数据网管一期（直真节点），但最后因项目整体效果不佳，于07推倒重新建设，至于其中缘由我们不得而知，但是侧面了解到一期项目网管产品功能单一未能满足移动大客户日益变化的监控需求。所以在客户需求方面项目经理如何处理，是每个项目经理必经的一道门坎。 很多人认为，“顾客是上帝，不惜一切代价满足上帝的需求”我不完全赞成这样的观点，项目经理都项目经理要总领全局从项目整体工程出发，需要认真分析一下客户提出的新需求，大致归纳如下。 需求的合理性 我把项目现场常遇到的客户划分为俩类，一类是技术、业务能力很强，做事考虑问题很有想法，这类客户提出的需求一般都是有建设性的，这类需求一般我列为合理需求，站在我们角度上来想，这也是用户对我们产品日常使用后总结出来的一些想法，为我们产品提升提出宝贵意见，这类客户是我们的上帝，要尽量争取听取他的意见，站在客户的角度来想，他们既然购买了这套系统上了这个项目，肯定是希望真正地去使用、广泛推广并希望物有所值，这些都可以为项目下一期滚动做基石。 以山西数据网管为例，在一次例行项目推广会议上，我们给承载部介绍数据网管IP地址管理模块功能使用方面的时候，客户代表翟博士提出借助我们的系统要把全省IP进行集中管理，这在数据网管现有架构上是很难实现的，在与销售、客户沟通之后决定单独部署一套产品《IP地址综合管理》这样可以突破数据网管现有架构的瓶颈，将我省IP按CMNET、IP承载网、MDCN三大范围统一管理，来代替日常维护人员繁杂、低效的Excel维护模式，2010年底，该项目顺利竣工，该系统一方面推广到各个地市公司进行使用，一方面由省公司以亮点成果上报集团审批，另一方面，对我们公司内部产品价值得到体现，若集团公司审批通过，进行全国亮点成果广泛推广，那么公司产品影响力、经济价值不