4 项目人力资源管理.pptVIP

* 项目接口因职能的不同而受到限制-跨职能部门难 妨碍了客户的参与和对项目的影响，客户的满意程度受到了影响-－－客户关系部门 职员发展的机会受到限制 联络员等依赖于个人的影响力-－－或者是依赖于老板 分层的决策、沟通和过程-是不是很糟？ 过分强调技术而不是建立一个标准-－－技术人员往往对新的、前沿的、不一般的、令人激动的事物表现出过头的兴趣 精力集中于本职能部门的活动，部门利益被置于项目目标之上 * 项目接口因职能的不同而受到限制-跨职能部门难 妨碍了客户的参与和对项目的影响，客户的满意程度受到了影响-－－客户关系部门 职员发展的机会受到限制 联络员等依赖于个人的影响力-－－或者是依赖于老板 分层的决策、沟通和过程-是不是很糟？ 过分强调技术而不是建立一个标准-－－技术人员往往对新的、前沿的、不一般的、令人激动的事物表现出过头的兴趣 精力集中于本职能部门的活动，部门利益被置于项目目标之上 * 项目接口因职能的不同而受到限制-跨职能部门难 妨碍了客户的参与和对项目的影响，客户的满意程度受到了影响-－－客户关系部门 职员发展的机会受到限制 联络员等依赖于个人的影响力-－－或者是依赖于老板 分层的决策、沟通和过程-是不是很糟？ 过分强调技术而不是建立一个标准-－－技术人员往往对新的、前沿的、不一般的、令人激动的事物表现出过头的兴趣 精力集中于本职能部门的活动，部门利益被置于项目目标之上 * 项目接口因职能的不同而受到限制-跨职能部门难 妨碍了客户的参与和对项目的影响，客户的满意程度受到了影响-－－客户关系部门 职员发展的机会受到限制 联络员等依赖于个人的影响力-－－或者是依赖于老板 分层的决策、沟通和过程-是不是很糟？ 过分强调技术而不是建立一个标准-－－技术人员往往对新的、前沿的、不一般的、令人激动的事物表现出过头的兴趣 精力集中于本职能部门的活动，部门利益被置于项目目标之上 * 项目接口因职能的不同而受到限制-跨职能部门难 妨碍了客户的参与和对项目的影响，客户的满意程度受到了影响-－－客户关系部门 职员发展的机会受到限制 联络员等依赖于个人的影响力-－－或者是依赖于老板 分层的决策、沟通和过程-是不是很糟？ 过分强调技术而不是建立一个标准-－－技术人员往往对新的、前沿的、不一般的、令人激动的事物表现出过头的兴趣 精力集中于本职能部门的活动，部门利益被置于项目目标之上 * * RAM责任分配矩阵 * 预期指派给项目的人员及其技能有时会影响项目组织机构的选择。 * 预期指派给项目的人员及其技能有时会影响项目组织机构的选择。 * 预期指派给项目的人员及其技能有时会影响项目组织机构的选择。 * 预期指派给项目的人员及其技能有时会影响项目组织机构的选择。 * 预期指派给项目的人员及其技能有时会影响项目组织机构的选择。 * 预期指派给项目的人员及其技能有时会影响项目组织机构的选择。 * 预期指派给项目的人员及其技能有时会影响项目组织机构的选择。 * 知识地图的绘制方法 1.每小组（部门）绘制组内（部门）知识地图； 2.每小组各派1-2名代表参与讨论班组（企业）知识点； 3.代表将反馈意见带回组内，调整组织内知识点； 4.各代表再牵头形成班组知识地图； 5.知识地图出来后，放到内部网上； 6.按照知识点（主题）的不同，形成若干个虚拟社区； 7.一个月后，由个人申报、对其他成员打分、主管打分，形成知识点的专家顺序； 8.引出个人对知识点的兴趣； 9.定期审查知识地图。 3.2 人员获取 三.项目人力资源管理 * Team的定义 由一组为实现一个具体项目的目标而组建的、协同工作的人员队伍；是一种临时性组织。 项目Team的特点： 共同目标；相互信任；做出承诺；愿意共同努力；对项目忠诚；忠诚并尊重项目经历。 团队建设 为调动整个团队的积极性，尽可能创造更高的团队绩效而开展的活动。 3.3 团队建设 三.项目人力资源管理 * 有效的项目团队 相互依赖 有在一起工作的原因 对一起工作做出承诺 以团队为单位进行绩效评价 有适度的竞争气氛 对项目的目标认识一致 无效的项目团队 冲突和无序 大量没有结果的会议 成员对经理缺乏信任 3.3 团队建设 三.项目人力资源管理 * 输入 .1项目人员 .2项目计划 .3人员配备管 理计划 .4绩效报告 .5外部反馈 工具与技术 .1团队建设 活动 .2一般管理 技能 .3奖励与表 扬体系 .4集中办公 .5培训 输出 .1绩效改进 .2绩效评价 的输入 3.3 团队建设 三.项目人力资源管理 * 3.3 团队建设 三.项目人力资源管理 团队建设的几个问题：1.有效的授权;2.激励;3.团队的成长阶段；4.冲突。 1. 有效授权的要点 授权 责任和权力相适应 创造授权文化