双项目经理案例分析.pptVIP

五、不要吝惜在培训上花的时间 培训是项目实施的一个重要环节，目前国内单位（特别是大型国营单位）的人员素质比较低，对于信息化的理解几乎等于零。 六、进行原型测试，做好一个理论和实践都可行的实施方案。 双项目经理的案例分析 一个项目需要一个负责人，项目负责人的确定对整个项目的发展起着至关重要的作用。就因为这个作用的重要性，让公司的领导层在确定项目的负责人时颇为费神，到底是选业务型人才，还是选技术能力很强的技术型人才，在左右为难的时候，有人提出了“双项目经理”的说法，那么这样的做法行不行呢？ 案例背景 A公司的IT部门分为规划部和研发部。规划部负责出方案，和供应商谈单，研发部负责项目实施和解决具体技术问题。李伟是研发部的部门主管，技术能力出色在团队中很有影响力，但是他不熟悉公司其他部门业务，并且由于性格内向，他不擅长沟通协调。规划部的主管王斌则和李伟的情况正相反，沟通能力很强，对公司业务相当了解，但是提起软件技术和项目管理，就两眼一摸黑了。最近公司要上一套ERP系统，需要任命一个项目经理，对项目全权负责。到底是选李伟还是王斌？总经理拿不定主意。正在这时，有人给总经理提了个建议：干脆实习“双项目经理”，由李伟和王斌共同承担这个角色。在职位上两个人是平等的，总经理指定一个对上级负责的人，由他负责面对上级，而项目中的各种决策、实施则由两人互补长短来进行。 1.“双项目经理制”可行不可行？ 2.担任ERP系统项目的项目经理 的要求 3. 无ERP系统项目经理合适人选的情况下，怎样办？ A案例分析 B案例解答 目前很多大型企业，如光明乳业、宝钢等企业都成立了独立于信息中心的信息管理部，这个部门的主要作用就是制定IT规划、制定信息化应用的标准和规范，进行业务需求管理和IT项目管理。而信息中心主要的职能是维护系统，按照信息管理部的要求进行系统开发。 通过分析，我们看到A公司的信息化建设实际上处于业务主导IT阶段，这个阶段信息化建设的关键点是将管理和业务的语言翻译成IT的语言，特别是变成开发需求，而这中间的翻译和沟通就非常重要了。如果这个问题得不到有效的解决，就会造成业务部门认为IT部门无法理解管理和业务上的需求，IT系统不能满足需要，从而对信息化应用失去信心，造成信息化应用的滞后。这也恰好说明了A公司总经理担心单凭研发部的李伟，难以完成涉及企业管理和业务的ERP应用和实施。而在IT管理方面，A公司已经认识到IT管理和服务职能分开的重要性，也分成了规划部和研发部分别行使管理职能和服务职能。现在问题的核心是规划部的管理职能由于部门主管对项目管理经验方面欠缺而没有很好的发挥。 根据信息化应用发展的趋势，单凭“双项目经理”制度是难以保证信息化建设的顺利推进的，因为这样难以判断业务需求和技术实现之间的合理性。确切的做法应该是充分授权给规划部，要求规划部主管王斌实践中学习项目管理方面的知识，完成IT管理的职能。 一. “双项目经理制”是不可行的 事实上，“双项目经理制”在IT部门是不常见到的。 实行双项目经理管理，首先，它容易导致项目经理之间推卸责任，混淆工作。初期，两者矛盾非常多，双方的工作职责也没有明确的定义，经常出现重合之处，那么必然会有意见分歧。最后会导致两个谁都不想去管理项目，项目也就无法进展。 其次，增加上级与他们之间的沟通成本，与两个不同性格和知识背景的人员交流，总经理得准备两套沟通版本。 再次，会影响团队建设，项目组成员在项目组运作过程中不知道听谁的指挥，容易产生经理之间的矛盾，团队成员之间的矛盾。团队成员工作失误，也会指责某个项目经理的不是。 双头管理的解决方法 如果一定要双头管理，那么工作职责一定要明确定义，这两个人也需要有很好的心理素质和人品，还需要有人负责协调和沟通。纯搞技术的人很容易产生心理不平衡，因为不太擅长人际关系处理而把非技术的事情搞糟。所以，我的建议是可以把职位分成产品经理和项目经理，产品经理负责对外、市场方面的工作为多，项目经理就是负责把产品按时、保质地做出来，这样的话，会避免许多冲突和矛盾。总之，不要平行多头管理。 二.从公司生存角度来讲，是有利的 “双项目经理制”，单从项目管理的角度上讲对项目的运作不利；但从公司（尤其是中国当前的私人小公司）的生存角度上讲，是有利的。这样可以避免公司把命运交付在项目经理的身上（小公司一年有时也就一两个项目），一旦项目经理人品出现问题可能会影响到公司的生存。 从职业角度，是指企业建立以项目经理责任制为核心，对建设工程实行质量、安全、进度、成本、环保管理的责任保证体系和全面提高工程项目管理水平设立的重要管理岗位 从从业角度，指受企业法人代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是企业法定代表在工程项目上的代表人。项目经理必须取得《建设工程施工项目经理资格